واقع بناء فرق العمل ودورها في تنمية اإلبداع اإلداري من وجهة نظر العاملين في وزارة االقتصاد الوطني - يوسف علي عيسى أبو جربوع محمد عبد إشتيوي

Transcript

1 أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات العليا برنامج القيادة واإلدارة واقع بناء فرق العمل ودورها في تنمية اإلبداع اإلداري من وجهة نظر العاملين في وزارة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية إعداد الباحث يوسف علي عيسى أبو جربوع تحت إش ارف الدكتور محمد عبد إشتيوي قدمت هذه الد ارسة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في القيادة واإلدارة بأكاديمية اإلدارة والسياسة للد ارسات العليا غزة 1435 ه الموافق 2014 م

2 أ

3 ق ارر لجنة المناقشة ب

4 نإ) اآليات القرآنية قل ما كنت بدعا من الرسل )سورة األحقاف اآلية 9( { بديع السماوات واألرض وإذا قضى أمرا فإمنا يقول له كن فيكون{. )سورة البقرة اآلية 111( العظيم اهلل صدق اهلل حيب إذا عمل أحدكم عمال أن يتقنه( )حديث شريف( ت

5 ث ءادهلإا ىلإ نم...را يغص ينايبر ىلإ يدلاو يذلا داجأ هلمع ناقتإب ينملعو لمعلا صلاخإب مسرو يل قيرط داهتجلاا نسحب ءادلأا ناكو ناسحلإا يف هلمع يل لمجأ.ناونع ىلإ يتدلاو يتلا ترهس يتحرا ل امو تناك وفغتل ىتح غلبي نانئمطلاا ىلإ اهبلق ىلإ نم ينترمغ امود اهبحب اهنانحو اهئاعدو مئادلا يل ىلإ رسج بحلا دعاصلا يب ىلإ.ةنجلا امهظفح للها دمأو يف.امهيرمع ىلإ نم ينتكراش يتلوفط ينتبحأو قدصب صلاخاو ىلإ ةعمشلا ةعئرا لا يتلا تلعج يقيرط رون ا اقرا شاو تعرزو ةمهلا طاشنلاو يف.يسفن يتخأ ىلإ نم تفقو يبناجب ينتكراشو ةايحلا س اهءرا اهءرا ضو ينتدمأو ةميزعلاب.ررا صلإاو يتجوز ىلإ تاذلف يدبك ةرقو ينيع يتولس يف يتيند ىلإ نم ىرأ رون ةايحلا.مهيف يئانبأ يلاوغلا مغن( يلع )نيجلو ىلإ نم فقو يبناجب للاخ يتسرا د هذهل ةلحرملا اوناكو يل ريخ.نيعم يمامعأ ىلإ لك نم ىدهأ ىلإ ةمكح ترنتسا اهب يف.يبرد يئاقدصأ يئلامزو مهيلإ... اعيمج يدهأ ةرمث اذه دهجلا يملعلا يذلا ىنمتأ نأ لثمي ةفاضإ ةعضاوتم ةريسملل.ةيملعلا ثحابلا

6 وتقدير شكر قال تعاىل }ل ئ ن ش ك رت م ل أ ز يد ن ك م{)سورة إبراهيم اآلية 7( الحمدد هلل العلدي العظديم صداحب الحمدد والثنداء والمجدد والسدناء والفخدر والبهداء والمدن والعطاء والعزة والبقاء والج ود والنعم اء الذي أعانني على إنجاز هذا العمل واخ ارجه إلى الندور وسددخر لددي أيددادي بيضدداء كددان لهددا عظدديم األثددر. فهددو سددندي وعدددتي عنددد شدددتي ودليلددي عنددد حيرتي. أشدكر اهلل العلدي القددير أوال وأخيد ار علدى توفيقده بإتمدام هدذه الرسدالة فهدو عدز وجدل أحدددق بالشدددكر والثنددداء وأولدددى بهمدددا فالحمدددد هلل الدددذي وفقندددي إلنجددداز هدددذا الجهدددد المتواضددد فدددإن أخطأت فمن نفسي وان أصبت فمن اهلل وحده وما توفيقي إال من اهلل تعالى. أن لي وانطالقا من قوله عليه الصالة والسالم "ال يشكر اهلل من ال يشكر الناس" فإنه يسعدني أتقدم بالشكر الجزيل والعرفان الجميل لكل من أعانني سواء بالدعاء أو التوجيه أو قدم كتابا أو معلومة ساعدتني في إخ ارج هذا العمل المتواض. هذه الرسالة واعت ارفا الدكتور بالفضل والجميل إلى أهله فإنني أخص بالشكر والتقدير المشرف على محمد عبد إشتيوي الذي أعطاني من وقته وجهده وعلمه الشيء الكثير للوصول إلى المستوى العلمي الالئق وغمرني بتوجيهاته ولا مساندة طيلة فترة الد ارسة فج ازه اهلل عني خير الج ازء. كما )االستبانة( وأتقدم بالشكر والعرفان إلى السادة الذين تفضلوا ونصائحه وأبدوا لي مالحظاتهم القيمة التي ارتقت بمستوى االستبانة. كمدددا أتوجددده بخدددالص الشدددكر والتقددددير إلدددى كدددل مدددن الددددكتور فوجدت منه كل الدعم بالموافقة على تحكيم أداة الدارسة أحمدددد ا المشدددهر يو األكداديمي لعميدد أكاديميدة اإلدارة والسياسدة للد ارسدات العليدا والدى الددكتور نبيدل اللدو النائدددب مددير عددام التطددوير والتدددريب بددديوان المددوظفين العددام علددى تفضددلهما بقبددول مناقشددة الرسددالة والحكددم عليهددا واث ارئها بمالحظاتهما السديدة رغم أعبائهما األكاديمية واإلدارية سائال اهلل عز وجل أن يديم عليهما موفور الصحة والعافية وأن يجزيهما عني خير الج ازء إنه سمي مجيب. ج

7 كما معالي وزير عويضة أتوجه بخالص الشكر االقتصاد واألخ العزيز الدكتور الوطني والتقدير لكل من سهل لي مهمة جمي البيانات وأخص بالذكر عالء الدين الرفاتي عطوفة وكيل الو ازرة حاتم المهندس األستاذ عبد الناصر عواد المد ارء العامون في الو ازرة مد ارء الدوائر والى جمي الموظفين الذين وافقوا مشكورين على اإلجابة على أسئلة االستبانة الخاصة كل اإلخوة الذين ساعدوني في توزي وجم استبانات الد ارسة شقفة عبير صافي روال مطر وياسمين أبو شماس(. )أ. ويبقى عظيم شكري وامتناني لجمي أشددرف عابدددين "مدددير التربيددة والتعلدديم أصدقائي وأقاربي بالد ارسة والى وأخص بالذكر كل من )محمود بجواري وقفوا الذين وأخص بالذكر رفدد " كمددال الطهددر اوي رجدداء عمددر عبددد اهلل نصددر اهلل رشداد حمدداد محمددد أبددو عرمانددة أيمددن بكيددر د. نبيددل الطهدد اروي د. سددامي أبددو طدده محمددد العكر محمدود العرجدا م. أحمدد حمداد عدامر أبدو طده ماجدد دعدبس عبدد اللطيدف جربدو ندور جربو محمد جربو جالل جربو ورياض جربو ) الدذين قددموا لدي كدل العدون والتأييدد والتشدجي إلنجاز هذا العمل فج ازهم اهلل عني خير الج ازء. ووفاء وتقدي ار واعت ارفا بالمعاونة التي قدمها لي الكثير من المخلصين الصادقين أثناء هذه الد ارسة والذين ال يتس وساهم في إخ ارج هذا العمل المتواض المقام لذكرهم بأسمائهم يطيب لي أن أقدم الشكر الجزيل لكل من عداون من طور التفكير إلى الواق العملي لكي يرى النور. وختاما والقادر عليه. أسال اهلل العلي القدير أن يجعل أعمالنا خالصة لوجهه الكريم وانه ولي ذلك الباحث ح

8 قائمة المحتويات خ م الموضوع البسملة ق ارر لجنة المناقشة آيات قرآنية اإلهداء شكر وتقدير قائمة المحتويات قائمة الجداول قائمة األشكال مستخلص الد ارسة Abstract الفصل األول اإلطار العام للد ارسة والد ارسات السابقة المبحث األول: اإلطار العام للد ارسة تقديم مشكلة الد ارسة وأسئلتها فرضيات الد ارسة أهداف الد ارسة أهمية الد ارسة متغي ارت الد ارسة حدود الد ارسة مصطلحات الد ارسة المبحث الثاني: الد ارسات السابقة تقديم الد ارسات المحلية الد ارسات العربية الد ارسات األجنبية الصفحة أ ب ت ث ج خ ز ش ص ط

9 م الموضوع التعقيب على الد ارسات الفصل الثاني اإلطار النظري فرق العمل تقديم ماهية فرق العمل مفهوم مجموعة العمل عناصر بناء فرق العمل نشأة فرق العمل أنماط فرق العمل بناء فرق العمل معوقات ومشاكل فرق العمل تقييم فرق العمل الفصل الثالث المبحث األول: اإلبداع اإلداري ماهية اإلبدا المكونات العامة لإلبدا اإلبدا اإلداري خصائص اإلبدا الخطوات أو الم ارحل التي تمر بها عملية اإلبدا اإلداري مصادر اإلبدا سمات المنظمات المبدعة صفات وسمات المبدعون مقومات اإلبدا اإلداري العناصر األساسية إلبدا الفريق وسائل حماية اإلبدا معوقات اإلبدا اإلداري الصفحة د

10 م الموضوع است ارتيجيات التعامل م معوقات اإلبدا اإلداري أساليب وطرق تنمية اإلبدا اإلداري المبحث الثاني: و ازرة االقتصاد الوطني تقديم رسالة الو ازرة رؤية الو ازرة نشأة الو ازرة األهداف االست ارتيجية الهيكل التنظيمي للو ازرة الموق الجغ ارفي للو ازرة أعداد الموظفين فئاتهم وتخصصاتهم فرق العمل في و ازرة االقتصاد الوطني التحديات التي تواجه الو ازرة الفصل ال اربع الد ارسة الميدانية المبحث األول: منهجية الد ارسة منهجية واج ارءات الدارسة منهج الد ارسة األساليب اإلحصائية المستخدمة مجتم الد ارسة عينة الد ارسة مصادر جم البيانات أداة الد ارسة صدق االستبانة ثبات االستبانة المبحث الثاني: النتائج واختبار الفرضيات تقديم الصفحة ذ

11 م الموضوع عرض الخصائص الشخصية لعينة الد ارسة اختبار التوزي الطبيعي تحليل البيانات وتفسيرها اختبار الفرضيات نتيجة اختبار الفرض الرئيسي للد ارسة نتيجة اختبار الفرض األول نتيجة اختبار الفرض الثاني نتيجة اختبار الفرض الثالث نتيجة اختبار الفرض ال ارب نتيجة اختبار الفرض الخامس نتيجة اختبار الفرض السادس الفصل الخامس النتائج والتوصيات تقديم نتائج الد ارسة توصيات الد ارسة مقترحات لد ارسات مستقبلية للباحثين الم ارجع الم ارج العربية الم ارج األجنبية المواق اإللكترونية المالحق كتاب مخاطبة المحكمين قائمة المحكمين االستبانة كتاب تسهيل مهمة باحث الصفحة ر

12 رقم الجدول قائمة الجداول عنوان الجدول جدول الفجوة البحثية الفرق بين فرق العمل ومجموعات العمل التحول من إدارة العمل الفردي إلى إدارة الفريق الفرق بين حلقات الجودة وفرق العمل إيجابيات فرق العمل سلبيات فرق العمل الفرق بين اإلبدا واالبتكار معوقات اإلبدا اإلداري الموق الجغ ارفي للو ازرة أعداد الموظفين وفئاتهم الوظيفية أنوا فرق العمل العاملة في و ازرة االقتصاد الوطني مقياس )ليكرت( لإلجابة على عبا ارت االستبانة محاور االستبانة حساب معامالت االرتباط بين درجة كل محور والدرجة الكلية لالستبانة معامالت االرتباط بين فق ارت المحور األول )دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( والدرجة الكلية للمحور معامالت االرتباط بين فق ارت المحور الثاني )دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( والدرجة الكلية للمحور معامالت االرتباط بين فق ارت المحور الثالث )دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( والدرجة الكلية للمحور معامالت االرتباط بين فق ارت المحور ال ارب )دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( والدرجة الكلية للمحور معامالت االرتباط بين فق ارت المحور الخامس )دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري ) والدرجة الكلية للمحور معامل الثبات )ألفا كرونباخ( لكل محور من محاور االستبانة معامالت االرتباط لكل محور من محاور االستبانة بطريقة التجزئة النصفية توزي أف ارد عينة الد ارسة حسب الجنس حيث ن = 145 توزي أف ارد عينة الد ارسة حسب العمر حيث ن = 145 الصفحة ز

13 رقم الجدول عنوان الجدول توزي أف ارد عينة الد ارسة حسب المؤهل العلمي حيث ن = 145 توزي أف ارد عينة الد ارسة حسب للفئة الوظيفية حيث ن = 145 توزي أف ارد عينة الد ارسة حسب سنوات الخدمة حيث ن = 145 نتائج اختبار التوزي الطبيعي حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل االستبانة محور من محاور حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند العاملين في وز ارة االقتصاد الوطني دور حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت دور نمط دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني المتوسط والقيمة المحوسبة وداللتها للتعرف إلى مستوى اإلداري تعزى للجنس ( ذكر أنثى( حيث ن = 145 المتوسط والقيمة المحوسبة وداللتها للتعرف إلى مستوى تعزى للعمر المتوسط والقيمة المحوسبة وداللتها للتعرف إلى للمؤهل العلمي دور المتوسط والقيمة المحوسبة وداللتها للتعرف إلى مستوى تعزى للفئة الوظيفية حيث )ن = 145( المتوسط والقيمة المحوسبة وداللتها للتعرف إلى مستوى تعزى سنوات الخدمة حيث )ن = 145( جدول يوض نتائج فروض الد ارسة النتائج المتعلقة بتحقيق أهداف البحث دور دور العوامل المؤثرة العوامل المؤثرة العوامل المؤثرة دور دور العوامل المؤثرة العوامل المؤثرة في تنمية اإلبدا في تنمية اإلبدا في تنمية اإلبدا تعزى في تنمية اإلبدا في تنمية اإلبدا الصفحة س

14 األشكال قائمة الشكل رقم عنوان الشكل متغي ارت الد ارسة الد ارسات السابقة عناصر اإلبدا اإلداري أنظمة تطوير عملية اإلبدا الهيكل التنظيمي معامل الثبات المعدل الصفحة ش

15 مستخلص الد ارسة هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على واق بناء فرق العمل ودورها في تنمية اإلبدا اإلداري من وجهة نظر العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية( وقد استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي لكونه يتناسب م موضو الد ارسة وتمثل مجتم الد ارسة بالعاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية( والبالغ عددهم )131( موظف وموظفة وقد تم أخذ عينة طبقية ولتحقيق أهداف الد ارسة تم تصميم استبانة تتكون من )51( فقرة موزعة على خمسة محاور رئيسية بغرض جم البيانات من هذه العينة. وقد تم توزي االستبانة على موظفي الفئة الثانية والثالثة والبالغ عددهم )248( موظف وموظفة وتم استرداد )245( استبانة بنسبة استرداد )%3173( وتم تحليل البيانات المحصلة باستخدام البرنامج اإلحصائي (SPSS) واستخدمت االختبا ارت اإلحصائية المناسبة للوصول لدالالت ذات قيمة ومؤش ارت تدعم موضو الد ارسة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان األهم منها ما يلي: يوجد دور لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. يوجد دور للعنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. يوجد دور لنمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. يوجد دور لسلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. يوجد دور للبيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية( حيث حصلت على المرتبة األولى بوزن نسبي )%73.2(. ال يوجد دور للبيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية( حيث حصلت على المرتبة الخامسة واألخيرة بوزن نسبي )%58.9(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري تعزى للمتغي ارت )الجنس العمر المؤهل العلمي الفئة الوظيفية وعدد سنوات الخدمة(. ص

16 يمتلك أعضاء فرق العمل في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية عناصر اإلبدا اإلداري بوزن نسبي )68 %(. ال تتم عملية ترقية أعضاء فرق العمل على أساس "الكفاءة واإلبدا " بالشكل المطلوب حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%51.8( ومتوسط حسابي )2.54(. ال تكافئ اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل ذوي التفكير المتميز والمبد في حل المشكالت )ماديا ومعنويا( بالشكل المطلوب حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%53.5( ومتوسط حسابي )2.68(. ال تشج اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل الذين يفكرون خارج نطاق اختصاصاتهم بالشكل المطلوب حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%56( ومتوسط حسابي )2.8(. وبناء على تلك النتائج خرجت الد ارسة بمجموعة من التوصيات وكان األهم منها ما يلي: التأكيد على أهمية ودور فرق العمل كأحد االست ارتيجيات التي يمكن أن تتبناها الو ازرة لتطوير اإلبدا اإلداري. زيادة اهتمام اإلدارة العليا بتدريب قادة وأعضاء فرق العمل ألن التدريب يعد خيا ار است ارتيجيا إلعداد كوادر بشرية مبدعة. وض مقاييس موضوعية لقياس مستوى اإلبدا اإلداري لدى العاملين. تفعيل نظام الحوافز المادية والبشرية على أسس ومعايير مهنية تتضمن التميز واإلبدا في األداء ومكافأة المبدعين. وض أسس ومعايير مهنية )الكفاءة واإلبدا ) لعملية ترقية أعضاء فرق العمل داخليا )التكليف( والعمل على تبسيط األنظمة واج ارءات العمل واالبتعاد عن المركزية واتاحة الفرصة للموظفين للتغيير. ض

17 Abstract This study aimed to identify The reality of building teams work and its role in the development of administrative creativity from the point of view of the staff of the Ministry of National Economicsouthern governorates. The study used the analytical descriptive method as it suits the study subject. The research population consisted of (237) employees of the ministry. A questionnaire of (52) statements was designed based on the main five dimensions for collecting the data from a sample of (148) employees which includes employees from the second and third category. The returned questionnaires were (145) with a percentage of (97.9%). The data was analyzed by the SPSS and other statistical tests to achieve the results which have valuable clues that support the subject of the study. The study had achieved the following important results: _The teamwork has a significant statistical effect at (α 0.05) in the administrative creativity development at the Ministry of National Economic staffsouthern governorates. _The technical factor of the teamwork has a significant statistical effect at (α 0.05) in the administrative creativity development at the Ministry of National Economic staffsouthern governorates. _The leadership style of the teamwork has a significant statistical effect at (α 0.05) in the administrative creativity development at the Ministry of National Economic staffsouthern governorates. _The behavior of the teamwork members has a significant statistical effect at (α 0.05) in the administrative creativity development at the Ministry of National Economic staff southern governorates. _The social environment of the teamwork has a significant statistical effect at (α 0.05) in the administrative creativity development at the Ministry of National Economic staff southern governorates with a relative significant of (73.2%). _The organizational environment of the teamwork does not have a significant statistical effect at (α 0.05) in the administrative creativity development at the Ministry of National Economic staffsouthern governorates. _The members of the teamwork at the Ministry of National Economicsouthern governorates have administrative creativity factors with a relative significance of (68%). _The job promotion process of the teamwork members is not based on efficiency and creativity in the best manner, as it has a relative significance of (50.8%) and an average of (2.54). ط

18 _The top management does not award the members of the teamwork for their creative and high thinking level financially or morally in the best manner, as it has a relative significance of (53.5%) and an average of (2.68). _The top management doesn t encourage the teamwork members who think out of their fields in the best manner, as it has a relative significance of (56%) and an average of (2.8). According to the results of the study, the most important recommendations of the study are the following: _The importance of the teamwork role as one of the basic strategies that should be adopted by the ministry to improve the administrative creativity. _Increase the top management interest in training the leaders and members of the teamwork because it is considered a strategic choice for preparing creative leaders. _Set up subjective measurements to measure the administrative creativity level of the staff. _Activate the financial and job promotion system depending on vocational bases and standards that include excellence, creativity in performance, and awarding creative employees. _Set up vocational bases and standards of efficiency and creativity of promotion process for the members of the teamwork, simplify the work process systems and procedures, give away centralism, and make the change opportunity available for the employees. ظ

19 اإلطار الفصل العام للد ارسة األول والد ارسات السابقة المبحث األول: اإلطار العام للد ارسة المبحث الثاني: الد ارسات السابقة 2

20 المبحث األول اإلطار العام للد ارسة تقديم أوال : مشكلة الد ارسة فرضيات ثانيا : الد ارسة ثالثا : أهداف الد ارسة اربعا : أهمية الد ارسة خامسا : متغي ارت الد ارسة سادسا : حدود الد ارسة سابعا : مصطلحات الد ارسة 1

21 تقديم: أدى التطور في الفكر هندسة العمليات اإلدارة البشرية وفرق العمل. أسلوب اعتماد ونا االست ارتيجية المنظمات المعاصرة المتطورة إذ واذا اإلداري إلى شيو مفاهيم إدارية كثيرة منها: إدارة الجودة الشاملة إعادة إدارة عالقات العمالء التركيز على الكفاءة المحورية إدارة الموارد فرق العمل يعد من األساليب الحديثة في الفكر اإلداري الذي تلجأ إليه إن فرق العمل تعد است ارتيجية استثمار مواردها بنجاح من خالل اخت ازل الكلف وتحسين العوائد على الموجودات. للعديد من المنظمات التي تستطي كان فريق العمل يتكون أساسا من عدد معين من األف ارد يعملون سويا فإن ما يحققه هذا الفريق من إنجاز يكون أكبر بكثير من مجمو إنجاز هؤالء األف ارد كل بمفرده حيث ال يعتمد نجاح الفريق على المها ارت الفردية فقط ولكن على األسلوب الذي يقوم من خالله والعمل م بعضهم البعض. وهذا ما أكده )هداش اهتمام العديد من المنظمات 2111 م ص أعضاء الفريق )41 حيث بين بأنه الحظ بالدعم خالل السنوات القليلة الماضية سواء الحكومية والخاصة بالتدريب والتنمية بغرض تطوير العاملين فيها ولكن ركزت معظم أنشطة التدريب والتنمية على تحسين المها ارت ولكن اتض أن ذلك ال يكفي في حد ذاته لتحقيق الفعالية الفردية للعامين بزيادة المعرفة والتجربة المطلوبة لهذه المنظمات ومن هنا سعت هذه المنظمات في السنوات األخيرة إلى بناء فرق العمل معتمدة على مبادئ ومفاهيم إدارة الجودة الشاملة. ويشير المضطربة التنافسية ملموسة اقتصاديات )العجلة 2119 م ص )13 إلى أن المنظمات حين تكاف من أجل فإن اإلبدا يصب أم ار في غاية األهمية فالمنظمات تعيش في المعلوماتية التي تعتمد على السرعة والخيال والمرونة في البيئات االزدهار غير اقتصاديات واالبتكار واإلبدا فال تقتصر قيمة المشاركة اإلبداعية على المنظمة وحدها بل إن القدرة على الوصول إلى أفكار وحلول فريدة ومالئمة في الوقت نفسه يمكن أن يعود بفائدة كبرى على األف ارد أيضا. ويؤكد )الجعبري 2119 م ص أن اإلبدا على 32( اإلداري بات مطلبا رئيسيا لنجاح المنظمات المعاصرة حيث يمكنها من خالله التغلب على المشاكل واألزمات التي تواجهها خصوصا في ظل التحديات والتغيي ارت الهائلة إال أن بعض المنظمات لم تتمكن من االستفادة من إمكانات موظفيها وقد ارتهم اإلبداعية وذلك لوجود عوائق تحول دون تمكين الموظفين المبدعين من القيام بأعمالهم بحرية وتقديم ما لديهم من أفكار إبداعية جديدة تقود إلى إنجاز األعمال بشكل أفضل مما هو متب مما يساعد على حل المشاكل بشكل فعال وايجابي. 3

22 فو ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية( هي المسئولة عن قطا االقتصاد والمساهمة في تحسين أوضا المواطنين من خالل تشكيل إطار تنموي للقطا الخاص يدعم ويساهم في إحداث طفرة اقتصادية بالتنسيق م الو از ارت ذات العالقة من خالل رسم إطار رسمي للتعاون. كما تقوم الو ازرة بمشاركة الو از ارت ذات العالقة بتكوين هيئات تشاورية مشتركة م القطا الخاص لرسم السياسات االقتصادية. لذا نجد اإلدارة العليا في الو ازرة تسعى دوما للتغلب على المشاكل واألزمات التي تواجهها خصوصا في ظل التحديات والتغيي ارت الهائلة وذلك ببناء فرق العمل مبنية على أسس علمية وادارية سليمة لالستفادة من إمكانيات قد ارت ومها ارت موظفيها اإلبداعية لتحقيق أهداف الو ازرة بكل كفاءة وفعالية. وسيتم تناول عدة مواضي في هذا الفصل )مشكلة الد ارسة وأسئلتها فرضيات الد ارسة أهداف الد ارسة أهمية الد ارسة متغي ارت الد ارسة حدود الد ارسة مصطلحات الد ارسة والد ارسات السابقة(. مشكلة أوال : الد ارسة وأسئلتها: من خالل عمل الباحث في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية( لفت انتباهه بأن العمل يسير في الو ازرة بشكل هيكلي وقليال ما يعتمد على تشكيل فرق العمل سواء المتخصصة أو العامة إلدارة المهام في الو ازرة هذا من جانب ومن الجانب اآلخر فقد وقف الباحث أمام نتائج األعمال الروتينية للعاملين والتي ترتبط أساسا بالوصف الوظيفي لوظائفهم. ولم يلمس عبر احتكاكه بالعديد من العاملين حالة اإلبدا والتميز والمبادأة بالعمل بالشكل المطلوب وانما يلتزم الموظف بوصفه الوظيفي إلى حد كبير األمر الذي دفعه بالتفكير في البحث والربط بين واق بناء فرق العمل ودورها في تنمية اإلبدا اإلداري عند العاملين المشاركين. وعليه يمكن صياغة مشكلة الد ارسة في السؤال الرئيسي التالي: ما واقع بناء فرق العمل )المحافظات الجنوبية( ودورها تنمية اإلبداع اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني ويتفر من السؤال الرئيس مجموعة من األسئلة الفرعية على النحو التالي: في 1 ما دور العنصر الفني لفرق العمل تنمية اإلبدا اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية( 2 ما دور نمط قيادة فرق العمل )المحافظات الجنوبية( في تنمية اإلبدا اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني 4

23 3 ما دور سلوكيات أعضاء فرق العمل الوطني )المحافظات الجنوبية( في تنمية اإلبدا اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد ما دور البيئة االجتماعية لفرق العمل تنمية اإلبدا في اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد 4 الوطني )المحافظات الجنوبية( ما دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد 5 الوطني )المحافظات الجنوبية( 6 هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (0.05 α) بين متوسطات استجابة المبحوثين حول العوامل المؤثرة في تنمية اإلبدا اإلداري تعزى للمتغي ارت )الجنس العمر المؤهل العلمي الفئة الوظيفية وعدد سنوات الخدمة( ثانيا : فرضيات الد ارسة: داللة يتمحور الفرض الرئيسي في: ال يوجد دور لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. ويتفرع من الفرض الرئيسي الفرضيات الفرعية التالية: (α 0.05( 1 لدى ال يوجد دور للعنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. 2 ال يوجد دور لنمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. (α 0.05( (α 0.05( 3 ال يوجد دور لسلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. 4 ال يوجد دور للبيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. 5 ال يوجد دور للبيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. 5

24 6 ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري تعزى للمتغي ارت )الجنس العمر المؤهل العلمي الفئة الوظيفية وعدد سنوات الخدمة(. الد ارسة: أهداف ثالثا : التعرف على واق بناء فرق العمل في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية. 1 على طبيعة العنصر الفني لفرق العمل ودوره في تنمية اإلبدا اإلداري لدى العاملين في و ازرة 2 التعرف االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. بيان نمط قيادة لفرق العمل في تنمية ودوره اإلبدا اإلداري لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني 3 )المحافظات الجنوبية(. على التعرف سلوكيات أعضاء فرق العمل ودورها في تنمية اإلبدا اإلداري لدى العاملين في و ازرة 4 االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. التعرف على البيئة االجتماعية لفرق العمل ودورها في تنمية اإلبدا اإلداري لدى العاملين في و ازرة 5 االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. التعرف على البيئة التنظيمية لفرق العمل ودورها في تنمية اإلبدا اإلداري لدى العاملين في و ازرة 6 االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. التعرف على الفروق بين استجابات المبحوثين تبعا لبعض المتغي ارت )الديموغ ارفية( العمر )الجنس 7 المؤهل العلمي الوظيفية وعدد الفئة الخدمة(. سنوات اربعا : أهمية الد ارسة: تستمد هذه الد ارسة أهميتها من تناولها لموضوعين هامين في مجال علم اإلدارة وهما: موضو فرق العمل وموضو اإلبدا اإلداري. وتنبثق أهمية د ارسة واق بناء فرق العمل ودورها تنمية اإلبدا اإلداري للعاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية( من ثالث زوايا: * األهمية العلمية: إث ارء المعرفة العلمية في مجال فرق العمل المالئمة لو ازرة االقتصاد الوطني بشكل خاص والقطا العام بشكل عام ودورها في تنمية اإلبدا اإلداري للعاملين. 1 6

25 تقدم الد ارسة إطا ار نظريا علميا يجم بين متغيرين لم تتطرق إليهما مجتمعين أي من 2 الد ارسات السابقة )على حد علم الباحث(. إب ارز دور فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري للعاملين في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية خاصة لتأشير مالم المشكلة ولتقديم النتائج والتوصيات المقترحة بشأنها. 3 األهمية * العملية: تقديم المؤش ارت للمسئولين في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية بشكل خاص والقطا الحكومي بشكل عام لتطوير فرق العمل في ضوء ما تتوصل إليه الد ارسة من نتائج لزيادة فعالية فرق العمل المالئمة لخلق بيئة مناسبة لإلبدا اإلداري. 1 تكشف الد ارسة عن قناعات معتقدات أفكار واتجاهات الهامة في تنمية اإلبدا اإلداري. أعضاء فرق العمل باعتبارها من المحددات 2 قد تساعد هذه الد ارسة في تقديم الب ارمج التدريبية لتنمية ورف مستوى العاملين بما يتفق م احتياجاتهم واتجاهاتهم وخصائصهم وذلك من خالل تقديم الد ارسة لمجموعة من التوصيات المبنية على نتائج الد ارسة. 3 األهمية * للباحث: إجابة نتائج الد ارسة عن التساؤالت التي جالت في بال الباحث األمر الذي إيجابيا على انعكس 1 اتسا اإلطار المفاهيمي عنده حول موضو الد ارسة. بعد اتمام الد ارسة سيحصل الباحث على شهادة الماجستير في برنامج القيادة واإلدارة. 2 خامسا : متغي ارت الد ارسة: تتكون متغي ارت الد ارسة من متغيرين أساسيين وهما: أوال : المتغير المستقل )بناء فرق العمل(: يشير )حمدان 2112 م ص 4644( إلى أنه توجد عدة عناصر للمتغير المستقل وهي كالتالي: 1 العنصر الفني. 2 نمط القيادة. 3 سلوكيات أعضاء الفريق. 1

26 االجتماعية. البيئة 4 التنظيمية. البيئة 5 اإلداري( )اإلبداع التابع المتغير ثانيا : بعضوية والمكلفين الوطني االقتصاد ازرة و في العاملين عند اإلداري باإلبدا التاب المتغير يتمثل في ورد ما بحسب متكامل بشكل اإلداري اإلبدا مفهوم على الباحث اعتمد حيث المختلفة العمل فرق. للمصطل ارئي اإلج التعريف العنصر الفني نمط القيادة سلوكيات أعضاء الفريق البيئة االجتماعية البيئة التنظيمية اإلبداع اإلداري فرق العمل )1( رقم شكل ارسة الد ارت متغي الباحث( )إعداد المصدر: سادسا : البحث: حدود الحد الموضوعي: 1 اقتصرت التعرف على ارسة الد هذه بناء واق إلى العمل فرق ودورها اإلداري اإلبدا تنمية من في العاملين نظر وجهة الجنوبية(. )المحافظات الوطني االقتصاد ازرة و الحد المؤسسي: 1 تم على ارسة الد تطبيق ازرة و االقتصاد الوطني الجنوبية المحافظات غزة(. )قطا الحد المكاني: 4 تم ارسة الد تطبيق على المتواجد ارسة الد مجتم في محافظات وهي: الخمس غزة قطا 8

27 )محافظة شمال غزة محافظة غزة محافظة الوسطى محافظة خان يونس ومحافظة رف ) 3 الزماني: الحد تم تطبيق هذه الد ارسة خالل الد ارسي العام 2113 م 2114 م. 3 البشري: الحد تم تطبيق الد ارسة على االقتصاد الوطني و ازرة موظفي المحافظات الجنوبية )الفئة الثانية والفئة الثالثة( الموزعين على المحافظات الخمس في قطا غزة. سابعا : مصطلحات الد ارسة: 1 العمل: فرق يعرف )المدهون والعجرمي 2111 م ص 137( فريق العمل بأنه "جماعة محدودة العدد يتعاون أف اردها في ظل الشعور بالوحدة والتضامن والمسؤولية االجتماعية لتحقيق عمل مشترك أو هدف مشترك". التعريف اإلج ارئي: فرق العمل هي عدد محدود من األف ارد يشتركون في توجهاتهم ومقوماتهم الوظيفية يسعون لتحقيق هدف مشترك. 1 التنمية: يشير )عمار 1999 م ص 31( إلى أن التنمية تعرف على أنها "عملية أو عمليات تحدث نتيجة لتفاعل مجموعة من العوامل المتعددة بغية الوصول إلى تحقيق تأثي ارت وتشكيالت معينة في حالة اإلنسان وفي سياقه المجتمعي". التعريف التنمية هي اإلج ارئي: مجمو اإلج ارءات والعمليات التي من شأنها أن تؤثر إيجابا في شخصية اإلنسان. 4 اإلداري: اإلبداع بحسب ما أورد )الشقحاء 2113 م ص 16( فإن اإلبدا اإلداري "هو قدرة عقلية تظهر على مستوى الفرد أو الجماعة في المنظمة وهو عملية ذات م ارحل متعددة ينتج عنها فكر أو عمل جديد يتميز بأكبر قدر من الطالقة المرونة األصالة المخاطرة الحساسية للمشكالت القدرة على التحليل والخروج عن المألوف وهذه القدرة اإلبداعية من الممكن تنميتها وتطويرها وهي قدرة عامة ليست خاصة بأف ارد دون غيرهم". 3

28 التعريف اإلج ارئي: اإلبدا اإلداري هو قد ارت ومها ارت عقلية يتمت بها الموظف ينتج عنها فكر أو عمل يتميز بالطالقة المرونة األصالة المخاطرة الحساسية للمشكالت القدرة على التحليل والربط والخروج عن المألوف. و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(: 3 ) 1115 م( أوضا اقتصادية بمشاركة تشير االقتصادية. التعريف فإ ن )سجالت و ازرة المواطنين بالتنسيق الو از ارت اإلج ارئي: و ازرة االقتصاد من م ذات هي خالل الو از ارت العالقة تلك االقتصاد الوطني تشكيل ذات بتكوين الوطني هي إطار العالقة الو ازرة هيئات تنموي من الو ازرة التي شكلت عام 1123 م( المسئولة للقطا خالل تشاورية إلى عن رسم مشتركة )و ازرة الصناعة و ازرة التموين و ازرة االقتصاد والتجارة( والمسئولة والصنا من خالل تشكيل إطار تنموي للقطا الخاص. أنه قطا الخاص إطار م للقانون طبقا االقتصاد يدعم رسمي القطا ويساهم الخاص والمساهمة للتعاون. الخاص في كما لرسم بالو ازرة في إحداث تقوم سنة تحسين طفرة الو ازرة السياسات 2113 م ج ارء دمج ثالث و از ارت م بعضها البعض أوضا تحسين عن المواطنين التجار 21

29 المبحث الد ارسات الثاني السابقة تقديم )1/1(: الد ارسات المحلية )1/1(: الد ارسات العربية )4/1(: الد ارسات األجنبية )3/1(: التعقيب على الد ارسات السابقة 22

30 تقديم: واإلبدا العمل فرق موضوعي ارسة د واألجنبية والعربية المحلية ارسات الد من العديد تناولت أهدافها. مقوماتها أنواعها حيث من العمل فرق موضو تناولت حيث متعددة. جوانب من اإلداري العوامل للمبدعين الشخصية والسمات اإلبداعية ارت القد حيث من اإلداري اإلبدا موضو وتناولت المبحث هذا وفي اإلداري. اإلبدا ومعوقات اإلداري اإلبدا تدعيم على تعمل التي والبيئية التنظيمية ارسات ود عربية ارسات د محلية ارسات د إلى تصنيفها تم حيث ارسات الد من العديد ارض استع سيتم ارسات الد عرض في االعتماد وتم نتيجة. كل في وتوصياتها نتائجها ارسة الد أهداف تناول وتم أجنبية. التالي: المخطط على السابقة السابقة الدراسات المحلية الدراسات العربية الدراسات األجنبية الدراسات العمل فرق االداري االبداع االداري االبداع العمل فرق االداري االبداع العمل فرق )1( رقم شكل السابقة ارسات الد الباحث إعداد المصدر: سابقة ارسات د على للحصول المحاوالت من العديد بالعديد القيام تم نجد. لم ولكن البعض بعضهما م بالمتغيرين تتعلق 21

31 الد ارسات )1/1(: المحلية: الد ارسات )1/1/1(: التي تتعلق بمتغير فرق العمل: تم القيام بالعديد من المحاوالت للحصول على د ارسات سابقة محلية تتعلق بمتغير فرق العمل من خالل زيارة جمي المكتبات الجامعية والغير جامعية الموجودة في قطا غزة للبحث عن د ارسات سابقة تتعلق بمتغير فرق العمل إال أنه لم نجد كما تم اإلبحار في الشبكة العنكبوتية للبحث عن د ارسات محلية تتعلق بمتغير فرق العمل إال أننا لم نجد. )1/1/1(: الد ارسات التي تتعلق بمتغير اإلبداع اإلداري: 1 د ارسة: اشتيوي )1111( بعنوان: "أثر الثقافة التنظيمية على اإلبداع اإلداري". هدفت الد ارسة إلى التعرف على أثر الثقافة التنظيمية على اإلبدا اإلداري حيث استخدمت المنهج الوصفي التحليلي وقد تمثل مجتم الد ارسة الموظفين العاملين في مستشفى الوفاء للتأهيل الطبي واعتمدت الد ارسة على عينة المس العشوائي من الموظفين بنسبة )%51( من عدد الموظفين الكلي وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: سيادة جو من الصداقة والتفاهم بين الموظفين مما يشج على اإلبدا في إنجاز أعمالهم. ال يوجد تطبيق لمبدأ العدالة والمساواة بين الموظفين مما ال يشجعهم على اإلبدا في العمل. األوامر تصدر بشكل مركزي من مدير المستشفى مما ال يشج الموظفين على اإلبدا. عدم إطال الموظفين على التقارير الخاصة بأداء المنظمة مما يشعرهم بالتهميش وينعكس سلبا على اإلبدا اإلداري عندهم. كما نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: أهمية توفير المناخ المناسب لظهور األفكار اإلبداعية وتهيئة الظروف المالئمة لإلبدا واالبتكار. زيادة االهتمام بأنظمة واج ارءات العمل. تطبيق مبدأ العدل والمساواة بين الموظفين وذلك لتشجيعهم على اإلبدا في العمل. إطال الموظفين على التقارير الخاصة بأداء المنظمة. 1 د ارسة جبر ) 1111 م( بعنوان: " اإلبداع اإلداري وأثره على األداء الوظيفي". هدفت الد ارسة إلى التعرف على اإلبدا اإلداري وأثره على األداء الوظيفي حيث استخدمت المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم الد ارسة بمديري ومدي ارت المدارس االبتدائية واإلعدادية في وكالة الغوث الدولية في إقليم غزة والبالغ عددهم 218 مدير ومديرة موزعين على ست مناطق تعليمية واعتمدت الد ارسة على عينة المس الشامل وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. 23

32 وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: تتوافر قد ارت وسمات الشخصية المبدعة لدى مديرو ومدي ارت مدارس وكالة الغوث في قطا غزة بدرجة عالية. يمتلك برنامج التعليم بوكالة الغوث الدولية مقومات اإلبدا لدى مد ارء المدارس. ال اإلداري التي تساهم في خلق األداء اإلبداعي توجد فروق ذات داللة إحصائية في استجابة المبحوثين للد ارسة حول اإلبدا اإلداري وأثره على األداء الوظيفي تعزى للمتغي ارت الشخصية والتنظيمية. كما تحديث نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: نظام اختيار مد ارء المدارس بحيث تتضمن تلك النظم مقاييس للقد ارت والسمات اإلبداعية لدى المتقدمين لوظيفة مدير مدرسة. تطوير نظام تقييم األداء الوظيفي لمد ارء المدارس بحيث يكون اإلبدا نظام التقييم بعملية التدريب إبداعية في مجال التعليم في وكالة الغوث الدولية. مستوى اإلدارة تفعيل اإلداري أحد عناصره المهمة وربط وذلك لتحسين وتطوير كفايات ومها ارت مد ارء المدارس مما يخلق بيئة المدرسية في برنامج التعليم في وكالة الغوث الدولية. نظام الحوافز في برنامج التعليم على أسس ومعايير العمل وتقديم مهنية تتضمن التميز في األداة واإلبدا في الحوافز المادية والتشجيعية للمد ارء المتميزين وتخصيص جائرة سنوية ألحسن بحث أو فكرة إبداعية مقدمة من مد ارء المدارس. 4 د ارسة: خلف ) 1111 م( بعنوان: "عالقة األكاديميين في الجامعة اإلسالمية بغزة". هدفت الد ارسة إلى التعرف على األكاديميين في الجامعة اإلسالمية بغزة رؤساء الد ارسة عالقة األقسام األكاديميين في الجامعة القيادة التحويلية باإلبداع اإلداري لدى رؤساء األقسام القيادة التحويلية باإلبدا اإلداري لدى رؤساء األقسام حيث استخدمت المنهج اإلسالمية بغزة الشامل وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: القيادات بدرجة كبيرة. رؤساء الوصفي وقد تمثل مجتم التحليلي واعتمدت الد ارسة على عينة المس األكاديمية بالجامعة اإلسالمية بغزة تتمت بعنصر الحفز اإللهامي من عناصر القيادة التحويلية األقسام بالجامعة اإلسالمية بغزة يتمتعون بعناصر )القدرة على التحليل والربط المرونة الذهنية الطالقة الفكرية القدرة على االحتفاظ باالتجاه( من عناصر كما نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: اإلبدا بدرجات كبيرة. ضرورة تفعيل دور القيادات األكاديمية في تطوير وتنمية المها ارت اإلبداعية لدى مرؤوسيها. 24

33 تشجي وتدريب رؤساء األقسام يقومون به من عمل. عقد األكاديميين على الحرص على معرفة أوجه القصور أو الضعف فيما دو ارت متخصصة إلعداد القادة وتدريبهم على األساليب اإلدارية الحديثة وقيادة المنظمات في التطو ارت التقنية المتالحقة باإلضافة للتركيز على تنمية قادة التغيير. ظل 3 د ارسة: العجلة )1117( بعنوان: "اإلبداع اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي لمديري القطاع العام". هدفت الد ارسة إلى التعرف على اإلبدا حيث استخدمت المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم الد ارسة اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي لمديري القطا المديرين العاملين بو از ارت قطا غزة الد ارسة على العينة الطبقية وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: تتوفر المتغي ارت لدى المديرين العاملين بو ازرة قطا غزة جمي القد ارت المميزة للشخصية المبدعة بدرجة عالية. بو ازرة قطا غزة. توجد كما العام واعتمدت التنظيمية قيد الد ارسة تساهم بدرجات متفاوتة في توفير المناخ اإلبداعي لدى المديرين العاملين عالقة موجبة ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة المبدعة وبين مستوى األداء الوظيفي لدى المديرين العاملين بو از ارت قطا غزة. إنشاء نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: والمتميزين وض )0.05 ( بين سمات وقد ارت الشخصية إدارة حاضنة لإلبدا أو إنشاء ما يسمى "بنك األفكار" تكون مسئولة عن دعم وتشجي المبدعين والعمل على تنمية مها ارت التفكير اإلبداعي لديهم. است ارتيجية مبنية على معايير دقيقة للكشف عن المبدعين والموهوبين من المديرين والعمل على تدريبهم لتوفير قيادات إدارية مؤهلة قادرة على استثمار طاقاتها اإلبداعية في تطوير األداء الوظيفي. على العمل تبسيط أنظمة وقواعد واج ارءات العمل واالبتعاد عن المركزية والحرفية الفرصة للموظفين بتطوير قواعد واج ارءات خاصة إلنجاز ما يوكل إليهم من مهام. إتبا على العمل الالمركزية وتفويض السلطة ومشاركة المرؤوسين في الحوافز على أسس ومعايير مهنية تتضمن التميز واإلبدا. 3 د ارسة: الجعبري ) 1117 م( المحلية الفلسطينية". هدفت المحلية الفلسطينية بعنوان: الد ارسة إلى التعرف على "دور دور حيث استخدمت المنهج الوصفي الق ار ارت اتخاذ والتشدد واتاحة وتفعيل نظام اإلبداع اإلداري في تحسين األداء الوظيفي في الهيئات اإلبدا اإلداري في تحسين األداء الوظيفي في الهيئات التحليلي شركة كهرباء الخليل باستثناء موظفي الح ارسة الم ارسلين والسائقين وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد تمثل مجتم الد ارسة موظفي جمي واعتمدت الد ارسة على العينة الطبقية 25

34 وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: مستوى اإلبدا اإلداري لدى موظفي شركة كهرباء الخليل كان كبي ار جدا. استخدام عالقة توجد اإلدارة لألساليب التي تحقق مفهوم اإلبدا اإلداري وتعززه كانت بدرجة متوسطة. اإلبدا اإلداري في تحسين األداء الوظيفي كانت بدرجة قليلة. فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي لصال الوظيفية اإلدارية. كما العمل نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: على تطوير نظام فعال للحوافز المادية )0.05 ( للمتغير الوظيفي في محاور اإلبدا والمعنوية لموظفي الشركة. أظهرت الد ارسة أن القواعد واإلج ارءات المتبعة في الشركة تهيمن على أداء األعمال. العمل على توفير ب ارمج تدريبية ذات صفة إبداعية تهدف إلى تحسين معدالت األداء الحالية معدالت أعلى. زيادة :)1/1( تفعيل مشاركة المرؤوسين في طرح أفكارهم البناءة. :)1/1/1( 1 الد ارسات الد ارسات العربية: التي د ارسة: السعودي )1114( "د ارسة حالة مستشفى اإلس ارء". هدفت حالة مستشفى اإلس ارء" تتعلق بمتغير بعنوان: العمل: فرق إلى "أثر تمكين فرق العمل في تعزيز بالمستشفيات األردنية الد ارسة إلى التعرف على أثر تمكين فرق العمل في تعزيز بالمستشفيات األردنية "د ارسة حيث استخدمت المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم الد ارسة بالعاملين في مستشفى اإلس ارء واعتمدت الد ارسة على عينة المس الشامل لجمي فرق العمل في المستشفى والبالغ عددها )17( فريق ويت اروح عدد أعضاء الفريق من )7 3( كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: أعضاء وبلغ عدد أعضاء العينة )113( كما بينت أظهرت بينت نتائج الد ارسة أن مستوى تمكين فرق العمل مرتف في المستشفى. نتائج الد ارسة أن مستوى أداء فرق العمل مرتف في المستشفى. عضوا. وقد نتائج الد ارسة وجود أثر ذي داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.15 α( لتمكين فرق العمل )النفوذ االستقاللية األثر( في أدائها في بمستشفى اإلس ارء. نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: على العمل المستشفيات. في العمل فرق أعضاء لدى الصحي العمل في الشاملة الجودة معايير تطبيق تعزيز 26

35 تعزيز القيم التنظيمية ذات العالقة لدى أعضاء فرق العمل الصحية واإلدارية وبما يحقق التوافق واالنسجام م قيمهم الشخصية وبيان أهمية دورهم في تحقيق أهداف المستشفيات. تفويض الصالحيات أو أخذ موافقتها. فلسفة تبني على العمل ألعضاء تبادل فرق الخب ارت العمل بين وتوفير فرق فرص العمل وشاملة والسيما تلك الفرق ذات طبيعة العمل المشابهة. العمل إنجاز في أعمال المستشفيات الفريق بشكل دون عام الحاجة للخروج إلبالغ برؤية اإلدارة واضحة على تنمية مها ارت أعضاء فرق العمل في المجال المعرفي والسلوكي وتنمية اتجاهاتهم اإليجابية نحو العمل الصحي مما يعزز دافعيتهم وقدرتهم على خدمة المرضى. القد ارت استثمار بكفاءة وفاعلية. 1 األردنية". ومواهبهم الفريق ألعضاء الفردية د ارسة: الحوامدة والعضايلة )1111( هدفت بعنوان: الد ارسة إلى التعرف على أثر سمات والذي اإلبداعية "أثر سمات أعمالهم أدائهم على إيجابا ينعكس فريق العمل في فعالية الو از ارت فريق العمل في فعالية الو از ارت األردنية حيث استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي وقد تمثل مجتم الد ارسة بالمد ارء ورؤساء األقسام العاملين في الو از ارت األردنية والبالغ عددهم )661( عضوا واعتمدت الد ارسة على العينة العشوائية البسيطة من بنسبة )71 %( من العدد الكلي. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها:.)3.62( أشارت النتائج إلى أن تصو ارت المبحوثين لمتغير سمات فرق العمل كان مرتفعا حيث بلغ أشارت الناتج إلى أن تصو ارت المبحوثين لمتغير فعالية المنظمة كان مرتفعا حيث بلغ )3.55(. أشارت النتائج إلى أن هنالك أث ار لسمات فسرت )%79.8( من التباين في بعد )فعالية المنظمة(. كما نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: الو از ارت على فرق سمات تعزيز األردنية فرق العمل في فعالية المنظمة وأن سمات فرق العمل العمل في واستغاللها شمولي مخطط وخلق بيئة تنظيمية صحية تؤسس لبناء فرق عمل فاعلة. والثقافية ضرورة والتعليمية م ارجعة ذات القوانين التأثير واألساليب اإلدارية المتطورة. واألنظمة سلوك في والتشريعات األف ارد القادرة والجماعات على داخل إحداث بناء الو از ارت فريق التغي ارت والتي عن عمل التنظيمية تعيق جهد طريق واالجتماعية النماذج إدخال 21

36 28 ووسائل على والعمودي. بالسعي اختبار من لتشجي االجتماعات الو از ارت خالل الدورية مناسبة الد ارسة االنفتاح األردنية والندوات واعادة التي والمرونة إتبا والنقد النظر أثبتت في آليات أن في العالقات الذاتي مناسبة الهياكل الشفافية البناء التنظيمية لتعزيز الشفافية واإلبداعية لدى العاملين في الو از ارت. 4 مها ارت مد ارءهم د ارسة: السديري )1111( بعنوان: مد ارءهم في قيادة فريق العمل". هدفت القيادة كتوفير التنظيمية واإلبداعية ومكافأة واإلنسانية المتميزين المناسبة وخصوص ا تتمتعان بين بدرجة اإلدارة والمبدعين عن خطوط طريق متوسطة والعاملين وسائل وأي ب ارمج االتصال توصي خالل من أخرى تدريبية األفقي الد ارسة عقد متاحة "على آ ارء العاملين في القطاع الخاص في سلطنة عمان عن الد ارسة إلى التعرف على آ ارء العاملين في القطا الخاص في سلطنة عمان عن مها ارت في قيادة فريق العمل حيث استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم الد ارسة بالموظفين والعاملين في القطا الخاص والبالغ عددهم )111( الطبقية. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: يوجد المعلومات(. يوجد داخلية وخارجية(. توجد عضوا واعتمدت الد ارسة على العينة نقاط قوة في خطوات اتخاذ الق ارر في قيادة فرق العمل وتتمثل في )تحديد المشكلة وجم صعوبات تواجه متخذ الق ارر أثناء عملية اتخاذ الق ارر في قيادة فرق العمل وهي )ضغوط ذات فروق في قيادة العمل لصال 3 داللة إحصائية بين أف ارد عينة مجتم الخدمة التي تزيد عن )6( سنوات. الد ارسة كما نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: تنفيذ دو ارت مكثفة في حل المشكالت للمد ارء في القطا الخاص. التغيير". توفير االلت ازم فيما معلومات وافية عن البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة والمد ارء. الق ارر اتخاذ بخطوات يتعلق بأهداف و ازرة القوى العاملة كمعيار الختيار البديل األكثر مالئمة لحل المشكلة محل الق ارر. د ارسة: الهاشمي )1111( هدفت التغيير بعنوان: الد ارسة إلى التعرف على "إعادة إعادة حيث استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي التجارية في األردن والبالغ عددها )12( التنظيم ودور فرق العمل الم اردفة في تخفيض مقاومة التنظيم ودور فرق العمل الم اردفة في تخفيض مقاومة مصرفا كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. التحليلي واعتمدت وقد الد ارسة على تمثل مجتم الد ارسة عينة بالمصارف المس الشامل. وقد

37 وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: مستوى أهمية متغي ارت إعادة التنظيم في البنوك التجارية األردنية كان مرتفعا. مستوى أهمية فرق العمل الم اردفة في المصارف التجارية األردنية كان مرتفعا. مستوى أهمية تخفيض مقاومة التغيير في المصارف التجارية األردنية كان مرتفعا. كما نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: على أهمية ودور فرق العمل الم اردفة كأحد االست ارتيجيات التي يمكن تبنيها من قبل التأكيد المصارف في مجال تنفيذ مشاري إعادة التنظيم لتخفيض مستوى مقاومة التغيير. التطوير التنظيمي في العليا في إنجاح مشاري على دور وأهمية مشاركة اإلدارة التأكيد المصارف. ضرورة اهتمام اإلدارة العليا بالعاملين وتعززي الثقة بهم بهدف إنجاح علميات التطوير التنظيمي في المصارف. 3 د ارسة: حمدان )1112( بعنوان "معوقات فرق العمل في المنظمات العامة". هدفت الد ارسة إلى التعرف على معوقات فرق العمل في المنظمات العامة حيث استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي وقد تمثل مجتم الد ارسة الموظفين اإلداريين في الخطوط الجوية العربية بمحافظة جدة واعتمدت الد ارسة على العينة العشوائية. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: كلما كان هنالك مستوا عال من دعم اإلدارة العليا وضوح أهداف فريق العمل الموضوعية في اختيار أعضاء الفريق االتصال داخل الفريق وثقافة فرق العمل حقق الفريق درجة نجاح عالية. النمط القيادي الذي يتسم باالنفتاحية واش ارك األعضاء في صن الق ار ارت ويشج األفكار إن واالقت ارحات يحقق الفريق تحت قيادته درجة عالية من النجاح. كلما كان مستوى الص ار منخفضا داخل الفريق كلما كانت درجة نجاح الفريق عالية. كما نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: تقديم الدعم المستمر من اإلدارة العليا لفريق العمل. مكافأة المديرين والمشرفين على النتائج التي تحققها فرق العمل في اإلدا ارت التي ي أرسونها. تحديد أهداف الفريق تحديدا دقيقا. معايير موضوعية الختيار أعضاء الفريق. وض االهتمام بالتوصيات التي تقدمها فرق العمل. وفي حال تعذر تنفيذ ذلك يتم شرح األسباب المنطقية. 23

38 4 د ارسة: الفهداوي )1113( بعنوان: "دور فرق العمل في االلت ازم التنظيمي". هدفت الد ارسة إلى التعرف على دور فرق العمل في االلت ازم التنظيمي حيث استخدمت الد ارسة العاملين )األردنيين والصينيين( في مدينة الحسين المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم الد ارسة جمي الصناعية )الثانية( واعتمدت الد ارسة على العينة الطبقية. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: يوجد إد ارك لدور فرق العمل بدرجة معتدلة. يوجد عالقة واضحة ومهمة بين فرق العمل وااللت ازم التنظيمي. األردنيين كانوا أكثر تأكيدا واعتقادا بدور فرق العمل في االلت ازم التنظيمي من المبحوثين المبحوثين الصينيين. كما نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: العمل على خلق ثقافة تنظيمية ترسخ ألبعاد العمل كفريق في البيئة التنظيمية. التركيز على الموارد البشرية الوطنية واالستفادة من مؤش ارتها واتجاهاتها نحو العمل كفريق. زيادة التركيز البحثي والد ارسي حول موضو فرق العمل. بعنوان: "أثر بيئة المنظمة على فاعلية فرق العمل "د ارسة تطبيقية د ارسة: البربري )1111( 2 مقارنة بين القطاع المصرفي العام والمشترك". هدفت الد ارسة إلى التعرف على أثر بيئة المنظمة على فاعلية فرق العمل "د ارسة تطبيقية مقارنة بين القطا المصرفي العام والمشترك" حيث استخدمت المنهج الوصفي "د ارسة مكتبية وميدانية" وقد تمثل مجتم الد ارسة بالعاملين في القطا المصرفي الوطني في مصر )بنوك القطا العام وبنوك القطا المشترك( واعتمدت الد ارسة على العينة العشوائية البسيطة من كافة العاملين بالبنكين من كافة المستويات اإلدارية. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: نظام المشاركة في الثواب هو النظام األمثل لتشجي فرق العمل وزيادة فعاليتها. إتبا االستعانة بالتنظيمات غير الرسمية يمكن فريق العمل من القيام بوظائف التحديث والتطوير. كما نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: تنمية المها ارت اإلنسانية السلوكية لكل عضو من أعضاء الفريق وذلك بوض مجموعة الب ارمج التدريبية المناسبة. قنوات لالتصال سليمة بين أعضاء فريق العمل بعضهم ببعض وأيضا بين أعضاء الفريق وض والقائد. ضرورة إيمان اإلدارة العليا بأهمية العمل الجماعي وفعالية فرق العمل وذلك من خالل: 11

39 12 دو ارت تدريبية لإلدارة العليا. حضور مؤتم ارت وندوات عن العمل الجماعي وأهميته. دو ارت تدريبية عن حلقات الجودة واإلدارة اليابانية. 3 د ارسة: الرشيد وحداد )1111( بعنوان: "فرق العمل في منظمات األعمال األردنية". هدفت الد ارسة إلى التعرف على الد ارسة المنهج الوصفي فرق وقد تمثل مجتم الدر اسة كبرى في قطاعات البنوك الصناعة والخدمات االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. العمل في منظمات األعمال األردنية بالمد ارء واعتمدت وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: كما نمط فريق العمل التقليدي هو األكثر ممارسة. حيث استخدمت العاملين في )14( منظمة أعمال أردنية الد ارسة على العينة العشوائية. وقد كانت هناك تواجدا متوسطا لفرق العمل في المنظمات المبحوثة. يوجد استعدا د عال لدى المسئولين بمستوياتهم المختلفة لبناء فرق العمل في هذه المنظمات. نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: توجيه التركيز الد ارسات الالحقة إلى معرفة مدى تطبيق كل نمط من أنماط فرق العمل الرئيسية. على د ارسة دور فرق العمل كأداة تعمل على تعضيد تفويض الصالحيات وتنمية المشاركة والديمق ارطية. عقد :)1/1/1( تسليط الضوء على أنماط فرق العمل وتطبيقاتها في د ارسة الجودة الشاملة. دو ارت ندوات وورشات عمل يشارك فيها األكاديميون والممارسون لتبادل وجهات النظر من أجل استيعاب أفضل واث ارء أعمق لموضو فرق العمل. تتعلق بمتغير التي الد ارسات اإلداري: اإلبداع 1 د ارسة: المشوط )1111( بعنوان: "أثر بيئة العمل على اإلبداع اإلداري". هدفت المنهج الوصفي الد ارسة إلى التعرف التحليلي واعتمدت الد ارسة على المحصلة. على أثر بيئة العمل على اإلبدا اإلداري وقد تمثل مجتم الد ارسة عينة جمي وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: وجود حيث استخدمت الد ارسة أعضاء الهيئة التدريسية في األكاديمية المس الشامل. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات تأثير ذو داللة معنوية للهيكل التنظيمي على اإلبدا اإلداري. عدم وجود تأثير ذو داللة معنوية لألنظمة والتعليمات على اإلبدا اإلداري. وجود وجود تأثير ذو داللة معنوية للتدريب على اإلبدا اإلداري. تأثير ذو داللة معنوية للمشاركة في اتخاذ الق ار ارت على اإلبدا اإلداري.

40 وجود تأثير ذو داللة معنوية للحوافز والمكافآت على اإلبدا اإلداري. كما نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: االهتمام بنشر روح الفريق بين العاملين في األكاديمية. توفير أنظمة رقابة واش ارف فعالة في األكاديمية. االهتمام بمشاركة العاملين في اتخاذ الق ار ارت في األكاديمية. 1 د ارسة: نعساني )1113( بعنوان: "أثر أبعاد القيادة التحويلية في اإلبداع اإلداري". هدفت الد ارسة إلى التعرف على أثر أبعاد القيادة التحويلية في اإلبدا اإلداري حيث استخدمت الموظفين اإلداريين العاملين في من الد ارسة وقد تمثل مجتم المسحي الد ارسة المنهج الوصفي المؤسسات التعليمة في سوريا واعتمدت الد ارسة على العينة العشوائية. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: الد ارسة يرون بأن )19( قدرة إبداعية تفصيلية متوفرة بدرجة كبيرة لدى العاملين. مفردات مجتم وجود عالقة طردية موجبة بين السمات األرب للقيادة التحويلية واإلبدا اإلداري. كما نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: تدريب القيادات العاملة في المؤسسة التعليمية في االعت ارف باألخطاء عند وقوعها. تشجي العاملين على التعبير عن أفكارهم حتى لو تعارضت م أفكار قيادتهم. تشجي وتدريب العاملين على إنجاز ما يسند من أعمال بأسلوب متجدد. تشجي ودورها في اإلبداع اإلداري بالجامعات التنظيمية "الثقافة بعنوان: د ارسة: الشريف ) 1112 م( 4 اإلداري بالجامعات ودورها في اإلبدا التنظيمية الثقافة الد ارسة إلى التعرف على السعودية". هدفت في العاملين في حيث استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم الد ارسة السعودية الجامعات السعودية واعتمدت الد ارسة على العينة الطبقية. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: إدا ارت الجامعات العليا على اإلبدا وروح المبادرة في العمل اإلداري. تشجي وجود تأثير ألبعاد الثقافة التنظيمية السائدة على اإلبدا اإلداري منفردة أما تأثيرها مجتمعية فقد األط ارف المعنية الداخلية والخارجية االتجاه نحو التعاون ثبت تأثير متغي ارت: االتجاه نحو والمشاركة وروح الجماعة واالتجاه نحو تدريب وتنمية وتعليم العاملين واالتجاه نحو التقدير والحوافز. 11

41 13 كما يوجد تأثير ال متغير المؤهل الد ارسي. معنوي ذو داللة إحصائية للمتغي ارت الديموغ ارفية على اإلبدا اإلداري فيما عدا نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: العمل على تنمية الوعي بالجامعات بأهمية الجانب اإلداري في دعم الجانب األكاديمي والبحثي لتحقيق كفاءة وتميز األداء في الجامعة ككل. االهتمام باستم اررية تنمية كفاءة ومهارة العاملين اإلداريين بالجامعات من خالل التدريب وتطبيق مختلف أساليب تنمية المها ارت في إطار خطة است ارتيجية م توفير الموارد والحوافز الالزمة. االهتمام بالقضاء على معوقات اإلبدا اإلداري بالجامعات وتطوير ثقافة تنظيمية قوية وايجابية بدرجة كبيرة من أجل االرتقاء باإلبدا اإلداري. االهتمام ببناء القيادات اإلدارية المبدعة بالجامعات لترس خي والتفاني وااللت ازم واإلبدا. وجود القدوة التي يحتذى 3 د ارسة: الشقحاء ) 1114 م( بعنوان: "عالقة األنماط القيادية بمستوى اإلبداع اإلداري". هدفت الد ارسة إلى التعرف على الد ارسة المنهج الوصفي للجوا ازت بمدينة الرياض في جم البيانات المحصلة. عالقة االرتباطي الشامل األنماط واعتمدت الد ارسة على القيادية بمستوى اإلبدا اإلداري وقد تمثل مجتم الد ارسة بالعاملين في عينة وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: كما تمارس عناصر اإلبدا اإلداري توجد حيث بها في التعلم المديرية استخدمت العامة المس الشامل. وقد كانت االستبانة هي األداة بصورة متوسطة في المديرية العامة للجواز ات عالقة ارتباطية موجبة بين األنماط القيادية ومستوى اإلبدا. نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: عقد ضرورة دو ارت تدريبية بهدف تنمية مها ارت القيادة خصائص القيادة الديمق ارطية. ضرورة عناصر اإلبدا أسالي ب إلتبا بمدينة الرياض. السيما فعالة إدارية االهتمام باإلبدا اإلداري في المنظمات وذلك من خالل تنمية مها ارت الموظفين في السيما والخروج عن المألوف. في مجال الطالقة المخاطرة القدرة على التحليل الحساسية للمشكالت 3 د ارسة: رضا )1114( بعنوان: "اإلبداع اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي". هدفت الد ارسة إلى التعرف اإلبدا المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم الد ارسة الدولي بجدة البيانات المحصلة. واعتمدت الد ارسة على اإلداري وعالقته العينة بالعاملين باألداء الوظيفي حيث استخدمت الد ارسة في األجهزة األمنية بمطار الملك عبد العزيز العشوائية. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم

42 وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: كما :)4/1( غالبية أف ارد مجتم الد ارسة باألجهزة األمنية بمطار الملك قد ارتهم التحليلية والمعلومات المتاحة لديهم. يقوم رجال األمن بالمطار بتقديم بأسلوب متجدد ومتطور. تساعد األمن بالمطار. االقت ارحات واألفكار الجديدة في مجال مشاركة المرؤوسين في تحديد أهداف اإلدارة على إيجاد روح اإلبدا نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: التأكيد على القيادات األمنية والمعنوية لما لذلك من نتائج إيجابية لإلبدا زيادة بتشجي المبدعين وتحفيزهم وايجاد واالبتكار. عبد العزيز الدولي يعتمدون على عمله وبإنجاز األعمال لرجال واالبتكار نظام فعال للحوافز المادية حث الجهات ذات العالقة بتكثيف الدو ارت ذات العالقة بتنمية اإلبدا اإلداري عند رجال األمن. تفعيل مشاركة المرؤوسين اإلبداعي واالبتكاري للعاملين. التأكيد :)1/4/1( 1 على د ارسة: على القيادات األمنية في طرح أفكارهم البناءة لما لذلك من نتائج بم ارعاة الحاجات العملية النفسية حلها لما لذلك من نتائج إيجابية على أدائهم اإلبداعي. الد ارسات الد ارسات Fakudze الدافعية والرضا هدفت والرضا الد ارسة األجنبية: تتعلق بمتغير التي )1111( بعنوان: فرق " وااللت ازم الد ارسة إلى التعرف وااللت ازم برجال العمل: العالقة وحل ص ارع قادة الفرق". العالقة وحل ص ار قادة الفرق األعمال واالجتماعية إيجابية بين العمل الجماعي الوطني والعبر بين العمل الجماعي الوطني والعبر على األداء للعاملين ومحاولة وطني وتأثيره على وطني وتأثيره الدافعية حيث استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم المد ارء وموظفي الحكومة في تايوان ونيوزيلندا العشوائية. وقد كانت االستبانة والمقابلة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: احتضان التنو واحت ارم قيم وثقافات أعضاء الفريق. أعضاء الفريق الوطني والع رب وطني ارضون مهنيا عن عملهم بشكل إيجابي. حل ص ار قادة الفرق له تأثير إيجابي على الرضا المهني في العمل الجماعي. واعتمدت الد ارسة على العينة 14

43 كما 1 نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: يجب على منظمات العمل أن تسم ألعضاء المجموعات بلعب دور هام في اإلدارة خاصة في التخطيط ووض األهداف. التأكيد على على مد ارء العمل والقادة باحت ارم تنو أعضاء الفريق وتوفير بيئة عمل صحية لألعضاء. الباحثين األخذ بعين شامل وواض. د ارسة: Castro & Williams وتصو ارت األداء الجماعي". هدفت الجماعي الد ارسة إلى التعرف االعتبار )1111( االستبيانات المغلقة المفتوحة بعنوان: على تأثي ارت العمل الجماعي "تأثي ارت العمل الجماعي حيث استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم الد ارسة فلوريدا في الجنوب الشرقي للواليات المتحدة االستبانة والمقابلة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: كما 4 واعتمدت الد ارسة على العينة العمل الجماعي عزز التواصل االجتماعي بين األف ارد وسهل توجيه الفرق. هناك ألنها تعمل على تكوين فهم على التعلم الذاتي على التعلم الذاتي وتصو ارت األداء بالعاملين الحصصية. في جامعة وقد كانت عالقة بين العمل الجماعي والتعلم الذاتي الجماعي لكن العالقة كانت أقوى في العمل الجماعي عن طريق االنترنت نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات ضرورة اختيار أعضاء الفريق الن ازعات بين االعتبار بعين األخذ ضرورة من أهمها ما يلي: بدقة وا عطائهم سب ب وتأثير ذلك على األداء الجماعي والتعلم الذاتي. د ارسة: )1117( Pulko لديها خبرة لتحقيق أفضل أداء". هدفت الد ارسة إلى خبرة لتحقيق أفضل أداء التعرف ح ثي بعنوان: متعددة في أمريكا الشمالية وأوروبا والمقابلة هي األداة في جم البيانات المحصلة. قو ي لوجودهم في الفريق وذلك لتجنب بعض األعضاء. الموقف الذي يوجد فيه الفريق واالهتمام بالتواصل االجتماعي "التحديات التي تواجه فرق العمل التحديات التي تواجه فرق العمل الموجهة ذاتيا والتي ال يتوفر الموجهة ذاتيا والتي ال يتوفر لديها استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم الد ارسة واعتمدت الد ارسة على العينة وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: الحصصية. بجنسيات وقد كانت االستبانة تواجه المجموعات تحديات محتملة خالل تنفيذها لمهمة أو محاولة الوصول ألفضل أداء. 15

44 16 كما على الرغم من وجود فرق ذات تشكيل داخل الفريق. ع ىل لوحظ الفريق الذي تم إج ارء وااللت ازم وعدم االهتمام بالنتائج. الد ارسة أمثل وبيئة داعمة إال نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: أنه من الممكن حدوث األخطاء عليه وجود مشكلة في الثقة وادارة الن از بين القادة استخدام القوة مه م يجب إنتاج أبحاث تربط بين خبرة فريق العمل وأداء فريق العمل. د ارسة: 3 والعشرين". ضرورة الحصول على فهم أفضل لإلج ارءات التي يجب األخذ بها لنقل قيادة الفريق من المدير إلى القائد بشكل فعال وذلك إلفادة الفرق والمنظمات. هدفت والعشرين الجنوبية المحصلة. )1113( Groye الد ارسة إلى التعرف بعنوان: على "العمل الجماعي في منظمات أفريقيا الجنوبية في القرن الواحد العمل الجماعي في منظمات أفريقيا الجنوبية في القرن الواحد حيث استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم الد ارسة بمنظمات أفريقيا واعتمدت الد ارسة على العينة العشوائية. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: كما 3 التعامل م تصو ارت العمل الجماعي على الصعيد الفردي يحتاج ألن يكون الفرد جزءا المنظمة ويستمت بهذه التجربة. وضوح األدوار في العمل الجماعي مه م جدا. تقديم الحوافز عند تحقيق األهداف المطلوبة عام ل فعا ل في نجاح العمل الجماعي. توظيف المنظمات للعمل الجماعي يساعد في حل مشكالت العمل. نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: ضرورة فهم العالقة بين تناقضات العمل الجماعي وفهم الجماعات. تأسيس مؤسسات لدعم األبحاث في العمل الجماعي. دعم من الجهود نحو تدعيم كفاءة العمل الجماعي وضرورة فهم أفضل من قبل المنظمات لتعقيدات وتحديات العمل في الجماعات. د ارسة: أداء الفريق". الفريق هدفت )1114( Wei Chu حيث الد ارسة إلى التعرف على استخدمت بعنوان: آثار "آثار القيادة الد ارسة المنهج الوصفي والرضا الذاتي القيادة والرضا الذاتي وقد التحليلي وجودة العمل الجماعي على وجودة العمل الجماعي على أداء تمثل مجتم الد ارسة بأكبر )311(

45 شركة في تايوان في جم البيانات المحصلة. واعتمدت الد ارسة على العينة العشوائية. وقد كانت االستبانة والمقابلة هي األداة وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: كما نمط القيادة يؤثر إيجابيا على رضا األعضاء. نمط القيادة يؤثر إيجابيا على نوعية وجودة العمل واألداء الجماعي. يعتبر التنسيق أهم عامل حيث إنه يلعب ا دور هاما وحساسا في توجيه العمل الجماعي. نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: على قادة المشاري توضي سلوكيات التعزيز الفكرية والشخصية لتطوير مشرو التخطيط لموارد المؤسسة وتعزيز رضا األعضاء عن القائد وأداء الفريق. ضرورة الفريق. :)1/4/1( د ارسة: 1 التناسق بين المهام وأعضاء الفريق ويجب على قادة المشرو تسهيل هذا التنسيق في التي الد ارسات Francesco تتعلق بمتغير )1111( األوروبي ومنظمة التعاون والتنمية". هدفت والتنمية الد ارسة إلى بين مقارنة اإلبداع بعنوان: االبتكا ارت اإلداري: "مقارنة حيث استخدمت الد ارسة المنهج التاريخي األوروبي ومنظمة التعاون والتنمية )أمريكا( االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: كما ال يوجد نمط عام مشترك لتبني اإلبدا اإلداري. بين االبتكا ارت اإلدارية في منظمة االتحاد اإلدارية في منظمة االتحاد األوروبي ومنظمة التعاون التحليلي واعتمدت الد ارسة على وقد تمثل مجتم الد ارسة عينة النمط اإلداري التقليدي ال يلعب أي دور ضروري في اعتماد تقييم األثر. االبتكا ارت اإلدارية تتنقل متبعة مسا ارت مختلفة وفقا لنو االبتكار. نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: دعم باالتحاد المس الشامل. وقد كانت األنماط العامة النتشار اإلبدا اإلداري في اإلدارة العامة الجديدة في منظمات مثل االتحاد األوروبي ومنظمة التعاون والتنمية. تنفيذ دو ارت تدريبية لتطوير وتنمية اإلبدا اإلداري عند الموظفين. دعم اإلبداعات اإلدارية التي تهدف إلى التوصل لق ار ارت عقالنية في إطار عمل واض مفهومة. وسياسة 11

46 د ارسة: 1 )1111( Ling & Mohd شركات التصنيع الماليزية". هدفت الماليزية الد ارسة إلى التعرف بعنوان: "تأثير إدارة المعلومات على اإلبداع اإلداري في على تأثير إدارة المعلومات على اإلبدا اإلداري في شركات التصني حيث استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم الد ارسة منظمة الصنا الماليزية واعتمدت الد ارسة على العينة الحصصية. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: كما وايجابي على اإلبدا اإلداري. كفاءة اكتساب المعرفة هي التي لها تأثير مه م المعرفة المكتسبة من مصادر خارجية خاصة المعرفة المتخصصة والتي إمكانيات اإلبدا اإلداري في الشركات وتمكنها من اإلبدا اإلداري بشكل عملي. نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: يجب على الشركات أن تكتسب المعرفة بكفاءة وفعالية وذلك لتحفيز اإلبدا اإلداري. على الموظفين توسي حصيلتهم المعرفية وتجديد معلوماتهم لتحسين اآلليات اإلدارية. على تعمل على زيادة مد ارء التصني تشجي النشاطات التعليمية المستمرة وتزويد الموظفين بالتدريب المهني ليكونوا قادرين على القيام بمها ارت عديدة. 4 د ارسة: )1113( Tanninen بعنوان: "است ارتيجية إدارة الجودة واإلبداع اإلداري". هدفت الد ارسة إلى على التعرف الد ارسة المنهج الوصفي وقد تمثل مجتم الد ارسة الجنسيات( المحصلة. است ارتيجية إدارة الجودة واإلبدا اإلداري بالشركة العالمية لصناعة األخشاب حيث استخدمت )متعددة واعتمدت الد ارسة على العينة العشوائية. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: كما المتطلبات الالزمة من اإلدا ارت والعمالء. نموذج لنجاح عملية تبني إدارة الجودة الشاملة له تأثي ر اإلبدا نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: اإلداري مشاركة اإلدارة العليا دعم تغيير على أداء الشركة وذلك بمقياس الرب اإلنتاجية ورضا الزبون. ضرورة استخدام مقاييس األداء وهي: الرب اإلنتاجية ورضا الزبون. االهتمام بالقيادة لما لها من دور مهم بتشجي فرق العمل الداعمة. 18

47 3 د ارسة: )1113( Forsgrcy& et al بعنوان: "إدارة اإلبداع". هدفت الد ارسة إلى وقد تمثل مجتم الد ارسة على التعرف منظمات اإلبدا إدارة إن حيث استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي صناعة اإلعالنات السويدية الطبقية. وقد كانت االستبانة هي األداة في جم البيانات المحصلة. وقد توصلت الد ارسة إلى عدد من النتائج كان أهمها: كما :)3/1( التحليلي واعتمدت الد ارسة على العينة العوامل الرئيسة المؤثرة على اإلبدا اإلداري في مكان العمل مرتبطة بالمشاركة والثقة والحرية واستقاللية الشخصية. على مد ارء اإلبدا خلق رؤية دعم الموظفين وتطوير مرونة البناء. التواصل الداخلي هو أهم سبب في تحقيق أعلى مستوى من اإلبدا في مكان العمل. نتج عن الد ارسة عدد من التوصيات من أهمها ما يلي: م ارعاة التواصل الفعال في المنظمة ألنه يزيد من روح الفريق و ارحة األعضاء. على المنظمة توفير الدعم والثقة للموظفين ليكونوا قادرين على مشاركة األداء واألفكار ولخلق جو محفز على اإلبدا. ضرورة تشجي المنظمة على مشاركة الموظفين بأفكارهم وآ ارئهم ومشاركتهم في العمل ككل. على المد ارء تشجي المشاركة والتواصل م الزبون لتطوير اإلبدا في مكان العمل. التعقيب على الد ارسات السابقة: في ضوء الد ارسات التي تم االطال عليها فرق العمل واإلبدا اإلداري كأحد محددات نجاح المنظمات حيث محلية عربية وأجنبية وتناولت هذه الد ارسات تلك ركزت الد ارسات على أهمية اإلبدا اإلداري يتض أن أغلب الد ارسات أشارت إلى أهمية عنصري موضوعي والعوامل اشتمل فرق العمل واإلبدا اإلداري المؤثرة الخاصة بفرق العمل على أنوا فرق العمل أهميتها كيفية تطويرها. في ضوء ذلك يمكن أن نخرج بالنقاط التالية: :)1/3/1( تم االستفادة من الدارسات السابقة في: تنميته على العرض السابق لد ارسات كما منفرد بشكل باإلضافة لتركيز الد ارسات تكوين تصور شامل للموضو قيد الد ارسة مما ساهم في صياغة مشكلة أسئلة وفرضيات الد ارسة. بناء اإلطار النظري للد ارسة الحالية. تعريف مصطلحات الد ارسة. اختيار منهج الد ارسة وهو المنهج الوصفي التحليلي. اختيار أداة الد ارسة وهي االستبانة. التعرف على نو المعالجة اإلحصائية المناسبة للد ارسة. 13

48 :)1/3/1( تتفق هذه الد ارسة مع الد ارسات السابقة في: استكماال للد ارسات السابقة التي تناولت موضو اإلبدا اإلداري وأهميته وكيفية تنميته. استكماال للد ارسات السابقة التي تناولت موضو استخدام المنهج الوصفي التحليلي. استخدام االستبانة كأداة للد ارسة. :)4/3/1( 1 2 بعدد يميز ما هذه الد ارسة عن الدارسات السابقة: فرق العمل وأنواعها وم ارحل تشكيليها. الرجدو إلدى العديدد مدن الد ارسدات المتنوعدة تبدين أن هدذه الد ارسدة تميدزت بدالربط بدين عددد مدن عناصدر المتغيدر المسدتقل )فدرق العمدل( التدي لدم تتناولهدا الد ارسدات السدابقة وهدي )العنصدر الفندي نمددط القيددادة سددلوكيات أعضدداء الفريددق البيئددة االجتماعيددة والبيئددة التنظيميددة( مدد )اإلبدا تعتبر اإلداري(. الد ارسة األولى في قطا المتغيددر التدداب غزة على حد علدم الباحدث التدي تدربط متغيدري الد ارسدة )فدرق العمدل واإلبددا اإلداري( والخاصدة واقد بنداء فدرق العمدل ودورهدا تنميدة اإلبددا االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية تم للعداملين فدي و ازرة ركزت هذه الد ارسة على مها ارت فرق العمل ومها ارت اإلبدا اإلداري وتدذليل كافدة المعوقدات أمدام تنمية اإلبدا اإلداري لكي نصل بإدارتنا للتغير المنشود. تطبيق هذه الد ارسة بمتغيريها على موظفي و ازرة االقتصاد الوطني )مجتم الد ارسة(. قددمت الد ارسدة نتدائج وتوصديات ستسداهم فدي تطدوير فدرق العمدل وتنميدة اإلبددا اإلداري للعداملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. وتم إعداد الجدول رقم )1( والذي يوضح الفجوة البحثية وذلك من خالل )الحديث عن متغي ارت الد ارسات السابقة وعناصرها الحديث عن متغي ارت الد ارسة الحالية وعناصرها وما يميزها ومن ثم الحديث عن الفجوة البحثية( 31

49 الد ارسة الحالية 1 ركزت الد ارسة على متغيرين مهمين في علم اإلدارة وهما: أفرق العمل وتم اختيار خمس عناصر لم تتطرق إليها أي من الد ارسات السابقة وهي: العنصر الفني. نمط القيادة. سلوكيات أعضاء فريق العمل. البيئة االجتماعية. البيئة التنظيمية. اإلداري وعناصره اإلبدا ب هي: األصالة. الطالقة. المرونة. الحساسية للمشكالت. الدافعية واإلبدا. الد ارسة األولى في تعتبر 2 فلسطين على حد علم الباحث )فرق التي تربط متغيري الد ارسة العمل واإلبدا اإلداري(. 3 تعتبر الد ارسة األولى من نوعها على حد علم الباحث حيث تم و ازرة موظفي على تطبيقها االقتصاد الوطني بمتغيريها. جدول رقم )1( جدول الفجوة البحثية الفجوة البحثية ما لم تركز عليه الد ارسات السابقة أوال : المتغير المستقل )فرق العمل( 1 التكامل بين المها ارت. 2 المسئولية عن األداء. 3 االنسجام بين األعضاء. 4 الثقة المتبادلة. 5 االنفتاحية. 6 التفاعل الكامل. ثانيا : المتغير التابع )اإلبداع اإلداري( 1 اإلفاضة )التوس ) 2 الدافعية واإلبدا 3 االستنباطية 32 4 القبول 5 الخيال الخالق 6 الطالقة االرتباطية 7 الطالقة الشكلية 8 الطالقة التعبيرية 9 القدرة على التغيير الد ارسات السابقة أوال : الد ارسات المتعلقة بمتغير فرق العمل: 1 د ارسة البربري )1111(. عناصر فرق العمل: )بيئة المنظمة ونظم التقييم(. 1 د ارسة السعودي )1114( عناصر تمكين فرق العمل: )النفوذ المغزى االستقاللية األثر( 4 د ارسة الحوامدة والعضايلة )1111( عناصر سمات فرق العمل: )وضوح األهداف توازن األدوار القيادة المناسبة المها ارت المتخصصة مرونة االتصال استم اررية النشاط اإلبداعية والشفافية(. 3 د ارسة الهاشمي )1111( عناصر فرق العمل: )الهيكل التنظيمي تغيير التكنولوجيا المستخدمة واعادة التنظيم(. 3 د ارسة السريدي )1111( عناصر فرق العمل: )اتخاذ الق ارر صعوبات اتخاذ الق ارر نظم مساندة الق ارر والعناصر المؤثرة في اتخاذ الق ارر(. 4 د ارسة فهداوي )1113( عناصر فرق العمل: )وضوح األهداف توازن األدوار القيادة المناسبة التمكين اإلداري تداؤب النشاط المكاشفة وتطوير الذات(

50 الفجوة البحثية الد ارسة الحالية 31 الد ارسات السابقة 2 د ارسة الرشيد والحداد )1111( عناصر فرق العمل: )تفويض الصالحيات التوجه االست ارتيجي سياسات إدارة الموارد البشرية والمأسسة(. 3 د ارسة حمدان )1112( عناصر فرق العمل: )دعم اإلدارة العليا وضوح األهداف النمط القيادي السائد مستوى موضوعية االختيار مستوى االتصال مستوى وجود ثقافة فرق العمل ومستوى الص ار ) ثانيا : الد ارسات المتعلقة بمتغير اإلبداع اإلداري: 1 د ارسة ملحم والشيخ )1117( عناصر اإلبدا اإلداري: )تحديد ووضوح األهداف التمكين والمشاركة االتصال وتدفق المعلومات الحوافز توفير الموارد والتدريب( 1 د ارسة الجعبري )1117( عناصر اإلبدا اإلداري: األساليب اإلدارية. 4 د ارسة خلف )1111( عناصر اإلبدا اإلداري: )الطالقة المرونة الحساسية للمشكالت األصالة االحتفاظ باالتجاه القدرة على التحليل والربط وقبول المخاطرة( 3 د ارسة جبر )1111( عناصر اإلبدا اإلداري: )األصالة المرونة الحساسية للمشكالت االنفتاح على التغير تقبل المخاطرة التحليل والربط والدواف الداخلية للعمل(

51 الد ارسات السابقة 3 د ارسة المشوط )1111( عناصر اإلبدا اإلداري: )السلوك اإلبداعي والقد ارت اإلبداعية( 4 د ارسة العجلة )1117( عناصر اإلبدا اإلداري: )األصالة الطالقة الفكرية المرونة الحساسية للمشكالت االحتفاظ باالتجاه قبول المخاطرة والقدرة على التحليل والربط( 2 د ارسة رضا )1114( عناصر اإلبدا اإلداري: )األصالة الحساسية للمشكالت المرونة القدرة على التحليل والطالقة( 3 د ارسة الشريف )1112( عناصر اإلبدا اإلداري: )االتجاه نحو تقديم الذات وتنميته واالرتقاء به االتجاه نحو المبادأة بالتحسين المستمر والتكيف معه االتجاه نحو األداء المتميز االتجاه العميق في التعامل م المواقف والمشكالت واالتجاه نحو التعامل اإليجابي م اآلخرين( الفجوة البحثية )المصدر: إعداد الباحث( الد ارسة الحالية 33

52 الفصل اإلطار الثاني النظري فرق العمل تقديم )1/1(: ماهية فرق العمل )1/1(: مفهوم مجموعة العمل )4/1(: عناصر فرق العمل )3/1(: نشأة فرق العمل )3/1(: أنماط فرق العمل )4/1(: بناء فرق العمل )2/1(: معوقات ومشاكل فرق العمل )3/1(: تقييم فرق العمل 34

53 تقديم: مما ال شك فيه أن المصادر البشرية ت عد من أهم أصول المنظمات اإلدارية ونجاح اإلدا ارت أو فشلها ي عزى إلى المصادر البشرية. والمتاب للتطور العلمي الهائل الذي يشهده العالم اليوم يدرك أهمية العنصر البشري ولهذا تصب فرق العمل الفعالة مطلبا أساسيا لمواكبة التطور اإلداري وحل المشكالت. ماهية )1/1(: فرق العمل: تعددت التعاريف لفريق العمل من قبل الكتاب والمتخصصين ولكن كانت هناك نقاطا مشتركة جمعت بين تلك التعاريف. وفي ضوء ذلك جدير بنا أن نتعرف على تلك النقاط وعلى الجذور اللغوية والمفاهيمية لفريق العمل وذلك على النحو التالي: )169 عرف اللغة: في )المصري 2111 م ص العرب لسان في الف ر ي ق "الطائفة من الشيء :)1/1/1( المتفرق". )1/1/1(: ومن بين التعاريف المتداولة في األدبيات اإلدارية لفريق العمل ما يلي: فقد أورد )الط ارونة 2112 م ص 129( نقال عن )العميان 2115( بأن فريق العمل عبارة عن "عدد محدود من األف ارد نسبيا يتم التفاعل واالتصال بينهم ولديهم أهداف مشتركة يسعون لتحقيقها من خالل وظائف مختلفة ويتم التعاون والتفاعل فيما بينهم في ظل أسس ومعايير تضبط سلوك الفريق". وكما عرفته األكاديمية العربية البريطانية للتعليم العالي ) فإن الفريق عبارة عن "مجموعة يركز كل أف اردها على هدف واحد يجمعهم فالفريق ال يؤدي عمله على الوجه األكمل إذا كان كل فرد فيه يركز على هدفه الخاص". بينما يرى )بيل 2113 م ص 16( أن فريق العمل عبارة عن يتعاونوا فيما بينهم وكذلك يتفاعلوا لتحقيق الهدف المرجو". "مجموعة من األشخاص الذين وأشار )14 )Mackall,,2012 p إلى أن مفهوم فريق العمل "مجموعة مها ارتهم ومصادرهم ويعملوا م بعضهم البعض لتحقيق هدف مشترك". من األف ارد يتم تجمي وحسب )توفيق 2118 م ص 1( فإن فريق العمل عبارة عن "مفهوم ينصب على مجموعة العمل التي تتمت بدرجة منخفضة من الثبات في التشكيل والتجانس التخصصي واألهداف والمهام وال يوجد لها موق على الهيكل التنظيمي". 35

54 ومن وجهة نظر )جعلوك 1999 م ص 1( فإن فريق العمل عبارة عن " مجمو األف ارد العاملين في التنظيم". وفي نفس اإلطار يتفق )كوهين 2119 م ص 25 ( م ما ورد من تعريفات لفريق العمل حيث أورد بأن فريق العمل "مجموعة من األف ارد يتفاعلون معا ولهم هدف مشترك يتولون مسئولية تحقيقه". كما يرى )27 )West,,2012 p أن فريق العمل عبارة عن "مجموعة من األف ارد ضمن مؤسسة أو منظمة يؤدون مهام عديدة تسهم في تحقيق أهداف المنظمة ويشترك هؤالء األف ارد في جمي مهام العمل ويمتلكون السلطة واالستقالل والمصادر الالزمة لتحقيق أهدافهم". أما )هاييس 2115 م ص 85( م بعضهم بعضا لتحقيق هدف مشترك". فقد عرف فريق العمل بأنه "مجموعة من الناس الذين يعملون )شبيب ويشير 2119 م ص وحتى منتصف القرن العشرين 29( إلى أنه سادت إدارة العمل الفردي منذ بدء ظهور علم اإلدارة وذلك بتأثير المدرسة التايلورية )في ميدان العمل اإلنتاجي( المستندة إلى أسس الفردية والتخصص في العمل وتوزيعه على األف ارد والمدرسة )البيروق ارطية( المستندة إلى االعتماد على التخصص الوظيفي واإلجر اءات المحددة والدقيقة واإلف ارط في توصيف الوظائف وتقسيم المسؤوليات بين المستويات الوظيفية المتعددة. ويؤكد )السعودي 2113 م ص الفلسفات من كغيره ظهر العمل فريق مفهوم 61( بأن اإلدارية بغية مواجهة التحديات التي من الممكن أن تواجه المنظمات ومساعدتها كذلك على تحقيق أهدافها. ورغم الجهود إنتاجية الجماعية األولية الفرد بين إنما التي تزداد المجموعة بعد ذلك بسنوات طويلة. )الفهدواي أما قام بها بزيادة (Elton Mayo( التغي ارت المستهدفة 2115 م ص إال اإليجابية األدب أن وما في 62( فيرى أن تمخضت ظروف لم اإلداري موضو عنه العمل يتناول فرق تجارب البيئية مفهوم العمل )Hawthorne) نتيجة فريق لتطوير بشكل العمل (Work team) مفهوم من مستقل مدخال أن الهوية إال حديثا ومتطو ار في إكساب المنظمات اإلدارية الحالية خصائص الفعالية كما يعد خيا ار است ارتيجيا مهما وأسلوبا االنتقال من يعمق وح اركا إلى المسؤولية اإلدارية بطريقة مت اركمة. بالمسئولية واألداء من الفردية والجمود إلى الفريق والمرونة وبالتالي االنتقال وليس من الضروري أن يكون قد تشكل فريق العمل حتى لو كان عدد من العاملين يعملون كفريق في المنظمة وهذا ما أكده 256( )Shaun, 2012, p نقال عن ( p Vanden & et al. 2008, 261( بأن وجود الفريق ال يعني بالضرورة وجود فريق عمل. 36

55 في ضوء ما ورد من ماهية وتعاريف لفرق العمل يمكن استخالص بعض النقاط الرئيسية والتي يمكن اعتبارها من المرتك ازت التي تقوم عليها فرق العمل وذلك على النحو التالي: وحدة وجود تنظيمية تتكون من شخصين أو أكثر. إد ارك من هؤالء األشخاص لوحدتهم الجماعية. يشترك جمي أف ارد فريق العمل بمهام معينة. وجود هدف مشترك يجم أف ارد فريق العمل. المها ارت لدى الفريق تكون في مجال عمل معين ومشترك. كما يالحظ أن هذه التعاريف تبرز فريق العمل كنظام اجتماعي يتفاعل م باقي األنظمة في البيئة الداخلية والخارجية. فضال عن أن العمل الجماعي هو أحد متطلبات نجاح إدارة الجودة الشاملة. )4/1/1(: المحددات األساسية لفرق العمل: يشير لفريق العمل وهي: )3 )Keplicz & Verbrugge,,2010 p بأنه يوجد مجموعة من المحددات األساسية العمل متابعة معا لتحقيق الهدف العام. إنجاز أعضاء الفريق كوحدة واحدة. 1 2 مساعدة 3 اآلخرين عند الحاجة. تنسيق 4 مهام أعضاء الفريق بحيث ال تتعارض م بعضها البعض. التواصل بين أعضاء الفريق لمعرفة الدروس المستفادة من النجاح والفشل. 5 عدم 6 وجود منافسة بين أعضاء الفريق نحو تحقيق الهدف العام. العمل: مجموعة مفهوم :)1/1( وباالطال على العديد من األدبيات التي تناولت موضو فرق العمل تمت اإلشارة والتفريق بين مصطلحي )فريق العمل ومجموعة العمل( وبعد االطال على عدد من التعاريف لفريق العمل يمكن التطرق إلى مفهوم مجموعة العمل من حيث الماهية والتعريف وذلك على النحو التالي: 31

56 يعرف )جعلوك 1999 م ص 41( مجموعة العمل بأنها "شخصان فأكثر يعمل كل منهم بأسلوب يؤدي إلى توحيد الجهود لتحقيق األهداف". كما يشير )السديري 2111 م ص 12( إلى أن مجموعة العمل هي "تجمي لعدد معقول من األف ارد يت اروح بين اثنين وخمسة وعشرون فردا يتوفر بينهم نو من التالحم والتناسق في أوجه األنشطة التي يقومون بها وتبدو مظاهر االنتظام والتصرف في إطار واحد من المبادئ واألهداف المشتركة". وحسب ما أورده )عبد الجواد 2111 م ص 18( فإن تعريف الجماعة "أي صورة من صور التشكيل الجماعي المؤسس على إتبا داف الشعور باالنتماء إلى جماعة معينة وكذا داف القبول االجتماعي ويحمل نوعا من االرتباط المادي والمعنوي بين أعضاء الجماعة ووحدة أهدافها واتجاهاتها". أما )توفيق 2118 م ص 1( فيرى أن جماعة العمل "ينصب على مجموعة العمل التي تتمت بدرجة عالية من الثبات في التشكيل والتجانس والتخصص واألهداف والمهام ولها موق ثابت على الهيكل التنظيمي للمنظمة". )1/1/1(: الفرق بين الفريق مجموعة العمل واللجنة: )جعلوك أشار 1999 م ص 47( بوجود فرق بين كل من الفريق والمجموعة واللجنة حيث يتميز كل منها على األخرى بما يلي: الفريق: مجموعة رسمية لها قائد هدف ثقافة ويعمل من خالله األف ارد المكونون له بتعاون 1 وتنسيق تام لتحقيق الهدف كما يالحظ غياب الفروق الفردية. المجموعة: منها ما يكون رسميا ومنها ما يكون غير رسمي فقد ترتبط بالمهارة أو غيرها وقد تكون ذات صفة دائمة أو مؤقتة. وتميل إلى أن لها هويتها ومعايير متميزة للسلوك االجتماعي. 2 اللجنة: لها رئيسا رسمية مجموعة مقرر ا وتتب في اجتماعاتها قواعدا رسمية واج ارءات معينة. 4 أن فرق العمل وقد أضاف )عبد الرحمن تختلف عنها بما يلي": 2115 م ص 41( نقال عن )خطاب وآخرون 2114 م ص )156 "هي جماعات ينطبق عليها كل الخصائص واألسس العلمية لجماعات العمل إال أنها 1 حجم جماعات العمل: قد يكون حجم الجماعة اثنين أو مئات أو آالف أما فريق العمل فحجمه ضيق يت اروح من أربعة إلى عشرين أو ثالثين عضوا. 38

57 2 المسئولية عن األداء: أعضاء الجماعة تكون المسئولية فردية. 3 التكامل بين المها ارت: أعضاء الفريق مسئولين مسئولية تجمي حيث يتم به من مها ارت وقد ارت مرتبطة بالوظائف. 4 القيادة: جماعية عن تحقيق األهداف بنجاح أما أعضاء الفريق بناء على تخصصاتهم الوظيفية وما يتمتعون القيادة في الفريق موقفية وغير مرتبطة بخطوط السلطة وغالبا ما يتخذ القائد دور المنسق وينتهي دوره بانتهاء المهمة التي أ نشئ من أجلها الفريق. 5 التمكين: تفويض الشعور يتمثل تمكين فرق العمل فيما يلي: قدر كبير من السلطة والنفوذ في اتخاذ الق ار ارت. بالمسئولية عن أداء المهمة وتحقيق الهدف. محاسبة أعضاء الفريق عن مدى تحقيق األهداف. وجود قدر كبير من التغذية المرتدة للمعلومات. واعتمادا على األدبيات اإلدارية والتعريفات السابقة لفرق العمل ومجموعات العمل تم تجمي الفروقات بينهما في الجدول التالي: جدول رقم )1( الفرق بين فرق العمل ومجموعات العمل البيان فرق العمل مجموعات العمل إلى جانب تحقيق األهداف المشتركة يتعهد يعمل األف ارد من أجل تحقيق األهداف المشتركة األهداف األعضاء أمام أنفسهم بتنفيذ هذه األهداف كجزء من مسئولياتهم المسئولية المدة الزمنية جماعية معظم فرق العمل مؤقتة وتشكل لتحقيق غرض معين في وقت محدد فردية وتتم محاسبة قائد الجماعة عن نتائج العمل باعتباره المسئول عن الجماعة غالب ا دائمة االتفاق عدم االتفاق يكون مقبوال عدم االتفاق يؤدي إلى انشقاق القيادة قوية ومشتركة ضعيفة وتقتصر على القائد 33

58 البيان فرق العمل مجموعات العمل الحجم الثبات في التشكيل والتجانس التخصصي النو الص ار االنسجام بين األعضاء عدد محدود نسبيا وال يتجاوز الثالثين عضوا تتمت بدرجة بسيطة رسمية ال يحدث ص ار م اإلدارة العليا بسبب أن قيم ومبادئ وأهداف فرق العمل منسجمة م قيم ومبادئ وأهداف اإلدارة العليا انسجام كامل فردين أو أكثر تتمت بدرجة عالية رسمية وغير رسمية يحدث أحيانا ص ارعا م اإلدارة العليا بسبب أن قيم ومبادئ وأهداف الجماعة قد ال تنسجم بشكل كامل م قيم ومبادئ وأهداف اإلدارة العليا أحيانا يكون االنسجام غير كامل وهذا يبعث على الت ارخي والكسل. المصدر: )إعداد الباحث( أما )آرثر 2113 م ص 17( فيرى أن ليست كل المجموعات فرق. فمجموعات العمل التقليدية يتم توجيه أعمالها بواسطة المشرف المسئول ولكن في الفريق نجد أن القائد يقود ويمن التسهيالت لعمل األعضاء الذين يشاركون فيه مسئولية التنفيذ. وان الفرق تختلف أساسا عن مجموعات العمل في أنها تتطلب كل من المسئولية الفردية والمسئولية الجماعية المشتركة. مما يجعل مستويات األداء الممكنة أعلى من التي يمكن لألف ارد القيام بها وحدهم حتى عندما يكون األداء عند أحسن مستوى. ويعبر الجدول التالي عن التحول من إدارة العمل الفردي إلى إدارة فريق العمل: جدول رقم )4( التحول من إدارة العمل الفردي إلى إدارة الفريق الفريق الجماعة الفردي الرؤية واألهداف تربط الفريق الرؤية واألهداف خاصة بالجماعة الرؤية واألهداف فردية عملية قيادية وتشاركية بين كافة العمل إج ارءات تقنية تستخدمها العمل تقييم تخصص فردي م العمل أعضاء الفريق الجماعة وفق تعليمات المدير مفرط له ينفذ الفريق العمل وفق سياسة المؤسسة الجماعة تنفذ عملها وفق ما تريد الفرد ينفذ التعليمات فقط ينفذ العمل من أجل نجاح المؤسسة للحصول على أجر العمل ينفذ ال ارتب أجل من العمل ينفذ 41

59 الفريق الجماعة الفردي يحسن واق الجماعة والتعويضات بين أعضاء الفريق واالهتمام التجانس بم ازيا عن الم ازيا دون ربطها دفا فردية لكسب الم ازيا واالهتمام نزعة بنتائج المؤسسة العمل بالنتائج جريان المعلومات وتبادلها بطريقة تفاعلية تجمي المعلومات لمصلحة الجماعة المعلومات والتحكم بها احتكار بين الفريق واإلدارة واستخدامها لتعزيز أهميتها في المؤسسة لمصلحة الذات متبادلة بين الفريق واإلدارة وتبادل ثقة ضعيفة بين الجماعة واإلدارة ثقة يوجد حاجز بين الفرد واإلدارة وغالبا اآل ارء واالتفاق المشترك وغياب المعارضة بينهما عدم ثقة وشك االنفتاح والشفافية في ممارسة العمل اتجاه يتجاوز االنفتاح الجماعة والشك ال والحذر خالل ممارسة االنغالق الجمي تجاه اآلخرين العمل المصدر: )شبيب 1117 م ص 41( )4/1(: عناصر بناء فرق العمل: يشير )حمدان 2112 م ص 4644( إلى أنه يوجد ثالثة عناصر تؤثر في بناء فريق العمل وتحدد درجه فعاليته وهم: )1/4/1(: الفني: العنصر ويقصد بالعنصر الفني هو المهمة المطلوب انجازها ومدى صعوبتها هل هي صعبة التحقيق أو سهلة والمعلومات المتاحة عنها واألساليب والطرق المختلفة لتنفيذها لتحقيق تلك المهمة ومدى صعوبتها واألدوات واألجهزة الالزمة إلنجازها. العنصر )1/4/1(: اإلنساني: وهذا العنصر يتكون من هما: ج أزين الفريق: قائد أ وهو المسئول عن الفريق والقادر على تحفيز األف ارد على القيام بمهمة ما لتحقيق أهداف معينة. كما أن قائد الفريق: هو المسئول عن تحقيق التنسيق والتكامل والتفاعل بين أعضاء الفريق. يكون بينه وبين األعضاء قدر كبير من الثقة واالحت ارم والتعاون. 42

60 يكون مقتنعا بأهداف الفريق مخلصا في تحقيقها جادا في قيادة األعضاء للوصول إليها. يجب أن تتوافر فيه شخصية ناضجة وخبرة عملية مناسبة. يعمل القائد مستشا ار للفريق ويقوم بتسهيل مهمة األعضاء وترسيخ القيم والقواعد السلوكية وتوجيه وتعليم األعضاء وتقديم النص والمشورة. ويشير )السريدي 31( 2111 م ص إلى أنه يجب على القائد أن يدرك األمور والمفاهيم التالية: م 1 فهم الطبيعة البشرية واالختالف بين األف ارد وتنو احتياجاتهم ورغباتهم. 2 حاجة األف ارد الى أعمال يقومون بها ويؤدونها وهو السبب في تشكيل الفريق. 3 حاجة األف ارد الى العمل م بعضهم البعض كفريق ونأ يتم تحفيزهم وخلق التماسك وال اربط. 4 كل فرد في الفريق له احتياجات شخصية يجب على القائد التنبه لها واشباعها من خالل مشاركته الفريق. 5 األف ارد يحبون كلمات المدي والثناء. 6 جعل األعمال بسيطة وسهلة لعدم قدرة األف ارد على التعامل م واحد. 7 يثق الناس بحدسهم وأحاسيسهم أكثر من البيانات. 8 أعضاء فريق العمل ال يثقون بالقائد إذا كانت أقواله ال تتطابق م أفعاله. أنماط القيادة: )المدهون يعرف والعجرمي 2111 م ص أو مجمو من األشخاص وتوجيههم وارشادهم من من الكفاءة في سبيل األهداف الموضوعة". ويشير )خريسات التأثير في اآلخرين من أجل وتعاون المرؤوسين ولكن هل 1987 م ص )41 )4241 أجل إلى أن القيادة بأنها العديد من الحقائق واألمور في آن "قدرة الفرد في التأثير على شخص كسب تعاونهم وحفزهم على العمل بأعلى درجة القيادة هي الفن الذي نستطي من خالله تحقيق األهداف المرسومة بطريقه نحصل معها على ثقة واحت ارم وطاعة طرقه الفن له والد ارسات التي كانت تهدف إلى بيان أنماط األنماط اعتمادا وأساليبه وأنماطه في الممارسة وقد اختلفت النظريات القيادة وأساليبها ولكنها في الغالب توصلت إلى عدد من على األسلوب الذي تمارس من خالله القيادة ولكن يجب االنتباه الى يمارس القائد أكثر من نو في ذات الوقت ولكنه التعاطي م هذا الفن يصنف على أساسه وهذه األنماط هي كما يلي: أن يمكن أنه يميل إلى نمط يكون هو السمة الغالبة على طريقته في 41

61 1 القيادة الديمق ارطية: عندد معرفتندا لمعندى كلمدة )الديمق ارطيدة( والتدي تعندي حكدم الشدعب للشدعب فإنندا نددرك أن هدذا الندو من القيادة مبني علدى المشداركة فدي اتخداذ القد ارر فيمدا بدين الدرئيس والمدرؤوس حيدث أن الدرئيس ال يحتكدر السلطة في اتخداذ القد ارر لنفسده وذلدك ألنده يددرك خطدورة ذلدك ممدا يدفعده لشدورى وأخدذ أري اآلخدرين حيدث أن المشاركة والمشاورة في ال أري لها من الحسنات الشيء الكثيدر أقلهدا الخدروج بدال أري األصدوب واألحسدن وبأقل التكاليف والجهد إضافة إلى تحميل المرؤوس للمسدؤولية إن هدذا الندو مدن القيدادة يدؤدي إلدى زيدادة ثقة المرؤوسين بقائدهم وزيادة حبهم له ويشعرهم بقيمتهم وأهميتهم وبأنهم عنصر فاعل في إنجاز المهمة ويزيدد مدن التدآلف واالنددماج وتفهدم المشداعر واالحتد ارم المتبدادل بدين طرفدي العمليدة إن هدذا األسدلوب مدن القيادة مبني على العالقات اإلنسانية المحترمة السليمة التدي تهددف إلدى إشدبا الحاجدات وتحقيدق الرغبدات وحل المشكالت. األوتوق ارطية 1. القيادة )المتسلطة(: وهدي المبنيدة علدى األنانيدة فدي اتخداذ القد ارر مد حرمدان المرؤوسدين مدن المشداركة فدي المسدؤولية وترتكددز علددى التهديددد واإلكدد اره والقسددر والخددوف واإلجبددار واسددتعمال العنددف والتلددوي بالعقوبددة فددي حالددة التقاعس أو التردد في التنفيذ وهذا الندو مدن القيدادة معدرض للخطدر ألنده مبيندي علدى الفرديدة التدي ال تندتج الد أري السدديد ألن فيهدا اسدتبدادا بدال أري الواحدد الدذي ال يحقدق الغايدات المنشدودة وهدو نمدط مبندي علدى الشدك وعددم الثقدة ويدرى كثيدر مدن البحثدين بدأن هدذا الدنمط لدم يعدد يدتالءم مد اإلدارة المعاصدرة والقيادة الحديثة. 4. القيادة السلبية )التسيبية الفوضوية(: في هذا الندو يفتقدر القائدد إلدى الحمداس والدداف إلنجداز العمدل حيدث يتدرك حريدة التصدرف لمدن هدم دونه ويفوض كل صالحياته أو أغلبها إلى المرؤوسين في اتخاذ الق ارر وتحديد األهداف ولهذا الندو مدن القيادة سلبيات كثيرة ألنه يؤدي إلى تعدد المرجعيات وتضارب اآل ارء وتخبط أساليب التنفيذ وهذا الندو قدد يصل عند التعامل م مستويات عقلية وتعليمية عالية ضمن مؤسسات األبحاث العلمية وم اركز الد ارسات إال أنه غير محبذ ألنه يساعد على التنصل من المسؤولية ويشج على الفوضى اإلدارية. بأعضاء الفريق: والمقصود هنا هو سلوكيات األعضاء التي تؤثر تأثي ار كبي ار على نجاح فريق العمل بشكل عام من حيث عددهم خب ارتهم درجة االنتماء والوالء مدى استعدادهم للتعاون المشترك فيما بينهم وقدرتهم على العمل الجماعي ومستوى الروح المعنوية والدواف لديهم. 43

62 وسلوكيات أعضاء الفريق تعكس نجاحه من عدمه فالفريق الناج هو الذي يسعى كل فرد فيه نحو نجاح الفريق وهذا السلوك ينتج عن االتصال الفاعل والبناء من قبل أعضاء الفريق كافة. وتتصف الفرق الفعالة باإلنتاجية العالية والروح المعنوية المرتفعة. ويؤدي أف ارد الفريق معظم أعمالهم بدرجة عالية من الجودة ويمنحون األف ارد اآلخرين الشعور بالرضا لكونه فردا في هذا الفريق. ويميلون إلى تكوين كيان اجتماعي لهم ويتمتعون بدرجة عالية من الوالء ويدفعهم ذلك للشعور بالفخر والزهو ويرون أنفسهم أفضل الفرق األخرى ويكون الفخر هنا محمود ألنها ليست الحتقار الناس بل داف لبذل المزيد من التقدم. )4/4/1( العنصر البيئي: ويشير )حمدان 47( 2112 م ص إلى أن العنصر يتكون البيئي من ج أزين وهما: أالبيئة االجتماعية: ويقصد بها المؤث ارت االجتماعية على الفريق من حيث العادات واالتجاهات وسلوكيات األف ارد. الفرق من فريق لمنظمة فريق العمل والتي يكون لها تأثي ار كبي ار كما يقصد بها ذلك اإلطار من العالقات الذي يحدد ماهية عالقة حياة العضو م غيره ذلك اإلطار من العالقات الذي هو األساس في تنظيم أي سواء بين وحضارة في بيئات متباعدة. بالبيئة التنظيمية: أف اردها بعضهم ببعض في بيئة ما أو بين متباينة أو متشابهة معا فرق وهى المنظمة أو المؤسسة التي يعمل بها فريق العمل وما تحتوى عليه من سياسات فلسفة أهداف خطط موارد نظام الحوافز تقييم األداء والتدريب. وتعد البيئة التنظيمية الوسيط بين الرضا عن العمل واألداء على وجود بيئة تنظيمية ايجابية تتي مستويات أداء مرتفعة والعكس صحي مساعدا عامال التأثير على أعضاء الفريق فالمستوى المرتف من الرضا يدل في تحقيق الفاعلية التنظيمية للمنظمة ومن خالل تحسين البيئة التنظيمية والذين يعدوا جوهر عملية رف مستوى األداء نستخلص من كل ما سبق الشروط اآلتية لنجا الفريق: أن يتولى القائد التخطيط بمشاركة األعضاء وتنسيق الجهود بينهدم. بالمنظمة. أن يكون األعضاء علي علم بالمهام المطلوبة واقتنا بأهدميتها وقدرتهدم علي تحقيقها. أن تتوافر لديهدم المها ارت الالزمة ألدائها. أن تتوفر الرغبة في التعاون لتحقيق الهدف وااللت ازم بتقديم المساهدمات لباقي األعضاء. أن تتوفر اتصاالت مفتوحة ومعلومات متاحة للجمي. كما تعد البيئة التنظيمية يستطي القائد 44

63 أن يتوفر بين األعضاء الثقة واالحت ارم والمساندة والرغبة في إذابة االختالفات. أن يتوفر نظام فعال للثواب والعقاب "المادي و المعنوي". )3/1(: نشأة فرق العمل: من أوائل يشير أما )عبد الرحمن 2115 م ص 41( نقال عن )Dessler,2003( "أن رنسيس ليكرت كان الذين نادوا بفكرة تشكيل فرق عمل متماسكة حيث أوض أنه من الممكن استغالل أقصى طاقة متاحة لدى العاملين في حالة واحدة فقط وهي حالة اشت ارك كل فريق في المنظمة في جماعة وظيفية متماسكة ومتالحمة بشرط أن يتوافر لدى الفرد درجة عالية من الوالء للجماعة التي ينتمي إليها". )بدوي 2119 م ص عقود الماضية حيث الحظ مايو 25( فأنه يرى ) 1933 م( بأن ظروف العمل البيئية التي تعرض لها العمال فقد تبين أن األف ارد قد طوروا "أهمية فرق العمل لم تظهر إال العقدين أو الثالثة ورفاقه أن إنتاجية األف ارد ازدادت بالرغم من التغيي ارت في فيما بينهم هوية أدت جماعية إلى زيادة إنتاجيتهم وهذه النتيجة كانت البدايات األولى للبحث ود ارسة موضو فرق العمل حيث مر هذا الموضو بعدة م ارحل كانت تدف نحو استقاللية أكبر لفريق العمل وادارتهم الذاتية". ويتفق الباحث م ما تم ذكره حيث تزداد انتاجية الفرد بزيادة التغي ارت اإليجابية في ظروف العمل البيئية كما أن تطوير الهوية الجماعية لألف ارد تؤدي لزيادة انتاجيتهم ومن هنا بدأ االهتمام بد ارسة موضو فرق العمل. ولكن )علوان 2119 م ص 132( أشار وفرق العمل حيث بينها في الجدول التالي: إلى أنه توجد مجموعة من الفروق بين حلقات الجودة جدول رقم )3( الفرق بين حلقات الجودة وفرق العمل المقارنة معيار م الجودة حلقات العمل فرق إلنجاز تكلف العمل شمولية عمل محدد وصغير نسبيا تكلف في إنجاز عمل أو مهمة كاملة 1 العمل صفة طوعية وهي ليست ضمن الهيكل التنظيمي للشركة إجبارية فهي جز ء من الهيكل التنظيمي للشركة 2 الق ارر سلطة ق ار ارت استشارية فقط أي تقديم مقترحات تنفيذية ق ار ارت 3 تنتهي العمل ديمومة بمجرد انتهاء المهمة تبقى طيلة حياة الشركة 4 ال العمل أعضاء يوجد تجانس بينهم من حيث الوظيفة أو المنصب متجانسون من حيث الوظيفة أو 5 اإلداري المنصب اإلداري 45

64 المقارنة معيار م الجودة حلقات العمل فرق العمل طاب فني عمل إداري عمل 6 العمل فكرة تعتبر بمثابة إدارة تدريبية لتطوير العمل بشكل جماعي تركز على فكرة العمل الجماعي 7 المصدر: )علوان 141( 1117 م ص )3/1(: أنماط فرق العمل: يرى )السريدي 2111 م ص 24( أنه تتعدد أنوا فريق العمل وتصنيفاتها تبعا ألهدافها التي تكون من أجل تحقيقها وعندما تشعر المؤسسة بالحاجة إلى تشكيل وبناء فريق عمل فإن أول مشكلة تواجهها هي تحديد نو الفريق حيث إن هناك عدة أنوا من فرق العمل يخدم كل منها هدفا محددا ويتأثر نو فريق العمل لعوامل عدة منها: العمل. فريق بها يتمت التي االستقاللية 1 درجة 2 الفترة الزمنية واستم اررية عمل الفريق مؤقت أم دائم الفريق سيكون هل بمعنى تعقدها. ودرجة المهمة 3 نو أما )هداش 2111 م ص 44( فقد وض نقال عن )2005,W )Langfred, Claus, فإنه مهما تعددت أنماط فرق العمل وتباينت تصنيفاتها فإنها تخدم هدفا محددا وسيتم توضي هذه األنماط بشيء من التفصيل: )1/3/1(: فرق العمل الموجهة ذاتيا : هي عبارة عن مجموعة من األف ارد الذين لديهم القدرة على إدارة وتوجيه نشاطاتهم وأعمالهم نحو تحقيق األهداف المطلوبة باالعتماد الذاتي ويتشكل األعضاء من وحدة وظيفية واحدة ويكونون مسئولين عن عملية متكاملة وتتوفر لديهم المها ارت الفنية والعلمية واإلنسانية والمواد الالزمة لتحقيق النجاح. ويرى )هداش 2111 م ص 46( أن الفريق يتولى تحديد االحتياجات التدريبية لألعضاء ثم يتم تدريبيهم على المها ارت الالزمة للعمل قبل البدء بالمهمة حيث تكون القيادة دورية بين أعضاء الفريق وتتخذ الق ار ارت بالمشاركة ويستخدم هذا النو عادة في المؤسسات التي تتبني مشاركة المرؤوسين بدرجة عالية. ولهذا النو العديد من الم ازيا يذكر منها: إمكانية تخفيض عناصر التكاليف المختلفة االرتقاء بمستوى الجودة في المنتجات تحسين مستوى الخدمة المقدمة للعمالء وتوفير قدر عالي من المرونة في بيئة العمل. مثال: فريق عمل تحديد االحتياجات المالية. 46

65 )1/3/1(: فريق عمل إدارة األزمات: يشير )شبيب 2119 م ص 32( أن فريق عمل إدارة األزمات هو "مجموعة من األف ارد الذين يعملون سويا من أجل مواجهة األزمات التي يمكن أن تتعرض لها المنشأة وتخفيف آثارها ومحاولة تجنبها في المستقبل". مثال: فريق عمل أزمة الكهرباء. )4/3/1(: فرق عمل اإلدارة العليا: يرى )السريدي 2111 م ص 2524( أن فريق اإلدارة العليا يعتبر من الفرق الدائمة والتي تتشكل من مديري اإلدارة العليا وتقوم بدور حلقة الوصل بين المنظمة والبيئة الخارجية ويؤثر أداء هذه الفرق على فعالية المنظمة نظ ار ألن األعضاء في هذه الفرق يرون أنفسهم ممثلين لدوائرهم أكثر من اعتبار أنفسهم أعضاء في الفريق نفسه ومن المهام المناطة بهذه الفرق: تحديد رؤية ورسالة المنظمة. اتخاذ الق ار ارت االست ارتيجية ووض االست ارتيجيات. تطوير فلسفة المؤسسة والسياسات والتوجهات العامة. تحديد أهداف وواجبات قطاعات المنظمة المختلفة لمعالجة التداخل بين الوحدات من جهة والقضاء على تعارض األهداف من جهة أخرى. مثال: فريق عمل مجلس الو ازرة "يتكون من المد ارء العامون". )3/3/1(: فرق العمل الوظيفية: يؤكد )هداش 2111 م ص 45( على أن فرق العمل الوظيفية هي التي يتألف أعضاؤها من نفس الوحدة الوظيفية أو القسم ويكون القائد معينا بشكل رسمي في المنظمة وتكون السلطات والمسئوليات محددة وتمتاز العالقات وسبل اتخاذ الق ارر الق ار ارت وحدود اإلدارة بوضوح. وينشأ هذا النو غالبا في المنظمات ذات الصفة الهيكلية التقليدية والتي تتسم بيئتها بالثبات. مثال: فريق عمل السائقين. )3/3/1(: فرق عمل التغيير: يشير )شبيب 2119 م 33( نقال عن )مرعي 2112 م ص 51( أن فريق التغيير يتألف من مجموعة من الخب ارء هدفهم األساسي هو إحداث التغيير حيث يتم االعتماد عليهم لتطبيق التغيي ارت في المنظمة. وتساعد هذه الفرق في التأثير على الثقافات السائدة في المؤسسة من أجل تحقيق إصالحات مستمرة في النتائج من خالل تطبيق الطرق الحديثة وغالبا ما تتم قيادته من قبل أف ارد لديهم ثقة عالية في إحداث التغيير ولديهم القدرة على تكريس جهودهم من أجل إنجاحه. 41

66 مثال: :)4/3/1( فريق عمل خب ارء التغيير "يشكل لتغيير ثقافة سلبية سائدة في المؤسسة". حسب الجودة: دوائر فرق ما أورد )علوان 2119 م ص 91( فإن الباحث كايرو اشيكاوا )Kauro Ishikawa( قد أوجد حلقات الجودة التي يتم من خاللها مشاركة العاملين في فرق العمل والتي يتكون كل فريق من أربعة إلى ثمانية عمال جميعهم يساهم في حل المشكالت إن فلسفة )اشيكاوا( الياباني هي نشر التعليم والتوعية بين العاملين. لقد تفهم اشيكاوا بأن القيمة الحقيقية هي في استخدام فرق العمل في حل ومعالجة المسائل ذات الصلة بالجودة وان حلقات الجودة تحدد ما إذا كانت الحلول قد حققت أهدافها أم ال. مثال: فريق الجودة. :)2/3/1( تقدير فرق أوض )السريدي العمل متعددة الوظائف: 2111 م ص 25( أن فرق العمل متعددة الوظائف هي األف ارد من مجموعة ممن يمتلكون المها ارت والخب ارت يتم سحبهم من الدوائر المختلفة بهدف تطوير منتج أو حل مشكلة أو الجهود بيئة الفرص ذات السوق واألعمال تغير ويعملون سري لتحقيق إشر اف تحت األهداف كشركات واحتياجات العمالء. مثال: فريق االتصاالت. :)3/3/1( فريق كما أورد )شبيب عمل المشاريع: مدير الرئيسية االتصاالت 2119 م ص المشاري بأنها "فرق يتم تكوينها ويمن واحد ما وعادة والكمبيوتر الفريق يستخدم وذلك 35( نقال عن )مرعي المسؤولية النو هذا لتحقيق عن في السرعة 2112 م ص ومن أعماله المؤسسات في )51 ثم التي االستجابة توحد تعمل هذه في لمتطلبات فقد عرف فرق عمل إلنجاز مشرو محدد مثل إصدار منتج جديد أو تشييد مبنى جديد ويعتمد عمل الفريق على الفهم المتبادل بين األعضاء والتنظيم الجيد ألنشطة األعمال وتتطلب هذه الفرق وجود مجموعة من المجموعات والمهام فعال للرقابة". مثال: :)7/3/1( الفرعية واعداد خطة فريق طرح منتج جديد أو فريق تشييد مبني جديد للمنظمة. فرق العمل االفت ارضية: بحسب ما بين )هداش 2111 م ص تكنولوجيا المعلومات ووسائل االتصاالت الماضي وبداية تفصيلية باإلضافة إلى وجود نظام 47( فإن هذا النو ظهر نتيجة التطور السري في مجال وانعكاس تأثي ارتها على ممارسات المنظمات نهاية القرن القرن الحالي والتي تحاول من خاللها االستجابة لتحديات العولمة وتخطي الحدود وتقوم العالقة بين أعضاء الفريق على عناصر أساسية أهمها الخبرة المعرفة والمعلومات وم ازيا هذه الفرق: 48

67 إمكانية المختلفة. يتعدى مشاركة المعلومات بين أعضاء الفريق واتمام األعمال واتخاذ الق ار ارت عبر وسائل االتصال هذه النو من التفاعل واالتصال بين أعضاء الفريق وحدود الزمان والمكان. تحسين عملية التخطيط والمشاركة واتخاذ الق ار ارت. تضاؤل تأثير المركز والمكان االجتماعي. مثال: فريق عمل التجارة اإللكترونية الخارجية. :)11/3/1( في بين فرق ( السريدي العمل المدارة ذاتيا : 2111 م ص 2726( أن فرق العمل المدارة ذاتيا هي األف ارد من مجموعة لديهم مها ارت وتخصصات متنوعة وتتمت هذه الفرق بدرجة كبيرة من التمكين فتتعلم هذه الفرق وتشارك ما غالبا التي الوظائف الق ار ارت في المجاالت التالية: 1 تحديد مستويات األداء. المديرون يؤديها وتكون اجتماعاتها اتخاذ في بالحرية وتتمت أسبوعية. 2 وض العمل. جداول 3 تحديد الموازنات المطلوبة. التنفيذ. أثناء تواجهها التي المشكالت 4 حل 5 تدريب العاملين على المها ارت المختلفة. 6 اختيار األعضاء الجدد. األداء. وتقييم الجودة على 7 الرقابة والغرض األساسي من استخدام هذا النو من الفريق يكون لتحقيق االبتكار والسرعة والجودة وخفض التكلفة واشبا حاجات تقدير الذات والنمو والحاجات االجتماعية لدى العاملين ويؤثر استخدام هذا النو من الفريق على الهيكل التنظيمي. إذ غالبا ما يتم االستغناء عن الصف اإلش ارفي األول حيث إن كثي ار من أعمال هذا المستوى يتم إعادة تخصيصها لفريق العمل وكانت بداية ظهور هذه الفريق في صناعة السيا ارت بالسويد (فولفو( فقد أعيد إنتاج تنظيم خط التجمي بحيث يؤدى بواسطة الفريق المدارة ذاتيا ثم انتقل إلى قطاعات أخرى صناعية وخدمية. مثال: فرق اإلنتاج. 43 ونستنتج مما سبق بأن الكتاب والباحثين قد اجتهدوا في تصنيف فرق العمل فمنهم من صنفها حسب أغ ارضها ومنهم من صنفها حسب الوقت ومنهم من صنفها حسب درجة االستقاللية ومنهم من

68 صنفها حسب هيكل السلطة ومنهم من صنفها حسب الوظيفية ومنهم من صنفها حسب درجة المشاركة في اتخاذ الق ار ارت وحل المشكالت. وبالتالي نجد بأن كل فريق عمل له أهداف ومهام محددة يسعى جمي أعضاؤه لتحقيقها. )4/1(: بناء فريق العمل: ومدخل التركيز يعرف )أحمد 2111 م ص 31( عملية بناء فريق العمل بأنها خليط من التغذية العكسية االستشا ارت اإلج ارئية التي تهدف إلى تحسين فاعلية عمل الجماعة اإلنتاجي والسلوكي من خالل على أساليب واج ارءات العمل والعالقات الشخصية. ويري )شبيب 2119 م ص 37( بأن عملية بناء فريق العمل تعتبر حدث مخطط له بعناية لمجموعة من األف ارد الذين يرتبطون معا بنو من األهداف داخل المنظمة وذلك بهدف تحسين الطرق واألساليب التي يتم بها أداء العمل لذلك فالهدف من األخذ بالمنهجية الجيدة لبناء فرق العمل تجعل من الجماعة وحدة متماسكة ومتجانسة وتمتاز بالفاعلية والتفاعل المثمر بين األعضاء لتكون في النهاية جماعة مندمجة ملتزمة بالعمل على تحقيق أهداف محددة. أما )السام ارئي 2117 م ص 7776( فقد أرى أنه عندما يعمل أف ارد كثيرون معا لتحقيق هدف معين فإن نتائج المجموعة الكبيرة تكون أكثر من نتائج المجموعة الصغيرة وان بناء فريق في موق العمل يحتاج إلى مهارة حيث إن األمر ال يتوقف على جم أف ارد كثيرين م بعضهم البعض ثم يطلق عليهم فريق وهناك ست حاالت في العمل يمكن من خاللها أن تحسن الفرق أدائها وتساهم في حل المشكالت وترتف جودة صن الق ار ارت وهي: عندما عندما عندما عندما عندما عندما تكون المشكلة معقدة وال يمكن فهمها بسهولة. يكون االنتماء نفسيا ومرغوبا فيه. تكون هناك رغبة في تحسين جودة الق ارر. تحتاج إلى روح وأخالقيات الفريق المحسنة. تكون هناك رغبة في تحسين االتصاالت. يلزم وجود تماسك مت ازيد بين أعضاء الفريق بينما يرى )عليان 2111 م ص 113( أن المنشآت في العالم المعاصر تحاول أن تكون أكثر مرونة واستجابة للمنافسة الحادة فتقوم بتشكيل فريق عمل يعهد إليه مسئوليات حل المشاكل التي تواجهها المنشآت في البيئة واتخاذ الق ار ارت الالزمة. 51

69 لذلك فالهدف من األخذ بالمنهجية الجيدة لبناء فريق العمل تجعل من الجماعة وحدة متماسكة ومتجانسة تمتاز بالفاعلية والتفاعل المثمر بين األعضاء لتكون في النهاية جماعة مندمجة ملتزمة بالعمل على تحقيق أهداف محددة. )1/4/1(: الخصائص العامة لفريق العمل: حسب ما أورد )توفيق 2118 م ص 54( فإنه يوجد مجموعة من الخصائص العامة لفريق العمل وخصائص فريق العمل الفعال وهي كالتالي: أوال : الخصائص العامة لفريق العمل: هوية 1 مستقلة لكل فرد م درجة تماسك جماعي عالية جدا )هوية جماعية(. أهداف تفاعل مشتركة. جماعي بين أعضاء الفريق. 2 3 كل 4 عضو لديه مواهب متميزة يسخرها لخدمة أهداف الفريق. ثانيا : خصائص فريق العمل الفعال: االلت ازم االتجاه تجاه أهداف الفريق. تجاه روح الفريق الفريق. وضوح العالقة بين أدوار األعضاء وأهداف الفريق فلكل عضو دوره المحدد في تحقيق أهداف االعت ارف 4 بخب ارت وقد ارت كل عضو. التفاعل 5 الكامل بين األعضاء. األداء تحمل الجماعي كمحصلة للتفاعل الكامل. المسئولية. 6 7 أشار )مارجيريسون 2115 م ص 24( إلى أن لغة فريق العمل تعتبر من إحدى خصائص فرق العمل حيث يتوجب أن تبدأ االتصاالت بلغة مشتركة حيث لو أردت زيارة دولة أجنبية يكون من المفيد أن تكون قاد ار على فهم لغتهم ونفس الشيء صحي م فريق العمل حيث توجد لغات تقنية مختلفة في الفرق وبينها. وعادة ال تعمل فرق العمل بسبب مشاكل االتصاالت لذلك يتوجب على جمي أعضاء فرق العمل أن يجدوا فهما مشتركا لنظام االتصاالت لكي ينجحوا. ومن هنا نجد أن فريق العملية وفريق 52

70 الوظائف المتعددة الذي تبلغ حياته أشهر يمثل سمة لمعظم المنظمات في وقتنا الحالي. وتحتاج مثل هذه الفرق أن تعمل بفعالية منذ بداية المشرو. وهنا تكون اللغة المشتركة لعمل الفريق حيوية. العمل: فريق بناء إلى الحاجة مؤش ارت :)1/4/1( هناك عدد من األع ارض والمشكالت التي توحي بوجود حالة ملحة لألخذ بمنهجية فرق العمل ويمكن ذكر أهم المؤش ارت التي تفرض على إدارة المؤسسة عند ظهورها العمل على تبني منهجية فرق العمل بحسب ما أشار إليه كل من )أحمد 2111 م ص 32( و )السريدي 2111 م ص 14( وهي على النحو التالي: ارتفا ازدياد مستوى الهدر في موارد ومخرجات المؤسسة. الشكاوى والتذمر بين أف ارد المؤسسة م التركيز على األهداف الجزئية. 1 2 مظاهر 3 الص ار والعداء بين أف ارد المؤسسة. عدم مشاركة المعلومات م اآلخرين واعتبار المعلومة قوة. 4 عدم 5 وضوح المهام والعالقات. عدم فهم واستيعاب الق ار ارت اإلدارية أو عدم تنفيذها بشكل مناسب. 6 ضعف 7 الوالء وااللت ازم وظهور بوادر الالمباالة بين األف ارد. عدم 8 فاعلية االجتماعات وضعف روح المبادرة واإلبدا. المعارضة 9 للتغيير في إج ارءات العمل أو إدخال التقنيات الجديدة. شكاوى المستفيدين من الخدمة أو المستهلكين للمنتجات. 11 زيادة كما يشير )محمد 2112 م ص 49( إلى عدد من األع ارض والمشكالت التي توحي بوجود حالة ملحة لألخذ بمنهجية فرق العمل ويمكن ذكر أهم المؤش ارت التي تفرض على إدارة المؤسسة عند ظهورها العمل على تبني منهجية فرق العمل وهي كالتالي: ارتفا 1 مستوى الهدر في موارد ومخرجات المنظمة. مظاهر 2 الص ار والعداء بين أف ارد المنظمة. مشاركة عدم 3 المعلومات م اآلخرين واعتبار المعلومة قوة. 4 عدم وضوح المهام والعالقات. 51

71 زيادة 5 شكاوى المستفيدين من الخدمة أو المستهلكين للمنتجات.. عدم 6 فاعلية االجتماعات وضعف روح المبادرة واإلبدا مما سبق يتض وجود إجما بين الكتاب والباحثين حول العديد من األع ارض والمشكالت التي توحي بوجود حالة ملحة الستخدام أسلوب فريق العمل في إدارة المنظمات لما لهذا األسلوب من دور كبير وهام في نجاح إدارة العمل فيها. كما يجب التأكيد على تبني منهجية فرق العمل عند ارتفا مستوى الهدر في موارد المنظمة ازدياد الشكاوى والتذمر بين الموظفين ضعف الوالء واالنتماء وازدياد مقاومة التغيير. العمل: فريق بناء أهداف :)4/4/1( )3231 أشار كل من )السريدي 13( بناء فريق العمل كالتالي: 2212 م ص )أحمد و 2111 م ص إلى أن أهداف األف ارد. بين والتعاون الثقة روح 1 بناء مداركهم. وزيادة األف ارد مها ارت 2 تنمية الرؤساء بين المؤسسة داخل العالقات تحسين في المديرين مها ارت والمرؤوسين. 3 تنمية الص ارعات حل مها ارت األف ارد بين والمنازعات والمجموعات. 4 تنمية االتصال الشفافية من مزيد إلى يؤدي وبما المؤسسة أج ازء بين المفتوح مواجهة في والوضوح 5 توفير القضايا والمشكالت. مجاالت في المؤسسة فعالية في للتركيز للمد ارء الوقت من مزيد ووض التخطيط األهداف. 6 إعطاء المؤسسة. أج ازء بين المعلومات تدفق 7 زيادة للموارد األمثل واإلمكانات األداء. كفاءة يحقق وبما المتاحة 8 االستخدام المناسبة البيئة لتحسين الخدمات تقدمها التي والمنتجات المؤسسة. 9 تهيئة & وحسب ما أورد )هداش 2111 م 43( نقال عن )76 )Hackman,,2004 p )Judy L, Fitch, Elizabeth C. Ravlin, 2004) فإن أهداف بناء فرق العمل كالتالي: 1 بناء روح الثقة والتعاون بين األف ارد. 2 تنمية مها ارت األف ارد وتعميق مداركهم. 53

72 تنمية تنمية مها ارت المديرين في تحسين العالقات داخل المنظمة بين الرؤساء والمرؤوسين. مها ارت حل الص ارعات والمنازعات. 3 4 توفير االتصال المفتوح بين أج ازء المنظمة وبما يؤدي إلى مزيد من الشفافية والوضوح في مواجهة القضايا والمشكالت. 5 إعطاء مزيد من الوقت للمد ارء للتركيز على فعالية المنظمة في مجاالت وض الخطط األهداف. 6 زيادة 7 تدفق المعلومات بين أج ازء المنظمة. االستخدام 8 األمثل للموارد واإلمكانات المتاحة وبما يحقق كفاءة وفعالية األداء. تهيئة 9 البيئة المناسبة لتحسين الخدمات والمنتجات التي تقدمها المنظمة. مما سبق يتض إجما الكتاب على العديد من أهداف بناء فرق العمل يدف جمي المنظمات العامة والخاصة للتوجه الستخدام أسلوب فريق العمل. األمر الذي المشتركة وتتمثل في التالي: وفي نفس اإلطار يشير )p1719 )West,,2012 أنه يوجد عدد من األهداف لفرق العمل فرق باستم ارر. فرق العمل أسلوب جيد لخلق است ارتيجية تنظيمية ووجود اتساق بين بيئات العمل التنظيمية المتغيرة العمل تمكن المنظمات من تطوير منتجاتها وخدمتها وتسليمها بسرعة وبتكلفة أقل العمل تعمل بشكل أسر وأكثر فاعلية. تساعد ألن فرق المنظمة على أن تتعلم بشكل مستمر حيث تعمل على تغيير وتعديل استر اتيجيتها وأعضاء الفريق أيضا يتعلمون من بعضهم البعض. فرق فرق العمل تعزز جودة اإلدارة بسبب المشاركة في وجهات نظر األعضاء العمل تعزز اإلبدا بسبب تبادل ومشاركة األفكار بين أعضاء الفريق معرفة ومها ارت وامكانيات مختلفة عن غيره. )3/4/1(: أهمية وفوائد بناء فرق العمل: حسب ما أورد )عبد الرحمن 2115 م ص فإن فرق العمل تقدم للمنظمة العديد من الم ازيا وأهمها: 42( نقال عن واتخاذ الق ار ارت. ألن كل عضو له )Tarricone, 2002, pp 5459( تقليص 1 الرب. 2 عدد الموظفين وتخفيض المستويات الهرمية في العمل وبالتالي تخفيض التكاليف وزيادة تحسين العالقة م العمالء والحفاظ على سياسة التركيز على العميل. 54

73 تقدير 3 مساهمات األف ارد والفرق ككل بشكل أفضل. كما يرى )عبد الرحمن 2115 م ص 4342( نقال عن )160 )Rabry,,2004 p أن دور فريق العمل ال يقتصر في انعكاساته اإليجابية على المنظمة إنما يشمل األف ارد أيضا فعلى صعيد المنظمة يحقق فريق العمل التالي: 1 ضمان األداء الجيد في الوقت المحدد. 2 حماية الثقافة والقيم التنظيمية. 3 تحفيز القوى العاملة. أما على صعيد األف ارد فإن فريق العمل يحقق التالي: 1 أف ارد منسجمين متعاونين في بيئة تعاونية فعالة. 2 يوفر فرصة الكتساب المعارف والمها ارت المشتركة. 3 يوفر الشعور بالمشاركة في فريق ذا هدف محدد. وبالتالي وبناء على ما سبق نجد أن قدرة فريق العمل على تفعيل المنظمة يتطلب: الجودة في اختيار أعضاء الفريق )مرحلة بناء الفريق( الجودة في إدارة الفريق )القيادة الماهرة للفريق( الجودة في مخرجات الفريق (التي تتض في األداء الفعال للفريق( وقد أشار )السريدي فريق العمل ومنها: 2111 م ص 15( إلى مجموعة من الفوائد التي تترتب على األخذ بمنهجية خلق بيئة عالية التحفيز ومناخ مناسب للعمل يقلل من شعور العاملين بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة. إشعار العاملين بالفخر بأدائهم الجماعي لتقليل حاالت الغياب واإلهمال والكسل. الحد من الص ارعات. اإلحساس المشترك بالمسؤولية تجاه المهام المطلوب إنجازها مما يؤدي إلى التركيز على األهداف. تشجي المباد ارت وتقديم االقت ارحات مما يؤدي إلى تحفيز القد ارت اإلبداعية والمواهب الذاتية لدى األف ارد. استجابة أسر للمتغي ارت البيئية. تقليل االعتماد على الوصف الوظيفي. التفويض الفعال من قبل المد ارء. توق المشكالت قبل حدوثها وتقديم حلول لها

74 فعالية 11 زيادة مها ارت وتنمية تحسين إلى يؤدي ومما األعضاء بين االتصاالت األف ارد. لدى االتصال كما في فريق العمل وهي: يؤكد )56 )West & et al.,,2005 p أنه يوجد عدد من اإليجابيات ج ارء التعاون وجود االتصال والتواصل بفاعلية وهذا يؤدي إلى ق ب ول آ ارء األعضاء اآلخرين وتبادلها والتأثر بها حيث تكون صعوبات االتصال والفهم بينهم قليلة جدا. شعور األعضاء بالرضا في الفريق وحرص كل منهم بالحصول على االحت ارم من قبل األعضاء اآلخرين لذا يسود الفريق االحت ارم الرضا الصداقة والتعاون. تنسيق المهام وترتيبها وتوزي المسئوليات لكل عضو مما يؤدي إلى انتاج أعلى. شعور األعضاء بتوافق األفكار المعتقدات والقيم وينتج عن ذلك ثقة كل عضو بأفكاره ومعتقداته ويأتي )العلي 2118 م ص 35( ليؤكد بأن أهمية بناء فريق العمل تنب من تنفيذ نظام إدارة الجودة الشاملة باعتباره األداة التي من خاللها يساهم جمي األف ارد العاملين بالمنظمة. ومن دون العمل الجماعي أو فريق العمل باإلضافة إلى تطوير المرونة في جعل قوة العمل أكثر فاعلية فإن إدارة الجودة الشاملة لن تحقق النجاح المطلوب لها. أما )سيفر 2118 م ص 822 ( فيرى أن الستخدام أسلوب فريق العمل في حل المشكالت العديد من الفوائد التي تفوق أمر السماح لألف ارد أو األقسام بالعمل بشكل منفصل في حل المشكالت. وهذه المشكالت تتمثل فيما يلي: يتم عرض المشكالت على درجة متنوعة من المعرفة والمهارة الخبرة. يعتبر هذا األسلوب أكثر إرضاء ألعضاء فريق العمل كما أنه يعمل على رف الروح المعنوية. يمكن التعامل م المشكالت التي تحدث بين األقسام أو اإلدا ارت بعضها البعض بصورة أسهل. يمكن التعامل م كم أكبر من المشكالت بما في ذلك المشكالت التي تتخطي قد ارت فرد أو قسم واحد. من المحتمل أن يتم تنفيذ توصيات فريق العمل أكثر من احتمال تنفيذ االقت ارحات الفردية. وتعتمد معظم هذه الفوائد على مستوى رغبة األف ارد في بذل جهد في العمليات التي يشاركون فيها أو يساعدون في تطويرها. ومن وجهة نظر )عبد الجواد 2111 م ص 25( فإن أهمية فريق العمل تنب من كونها المستقبل في المنافسة العالمية وهي المحور األساسي في تطوير القوى العاملة وادارتها بفاعلية. مفتاح 56

75 ويؤكد األعضاء للعمل في اإلنجاز. وكما ذلك )18 )Mackall,,2009 p بأن عملية تطوير مها ارت فريق العمل يساعد الفريق األمر الذي يساهم في تكوين روابط اجتماعية ومهنية وبالتالي زيادة معدل يشير )عليان 2111 م ص 113( فإن المنشآت في العالم المعاصر تحاول أن تكون أكثر مرونة واستجابة للمنافسة الحادة في البيئة فتقوم بتشكيل فرق عمل يعهد إليها بمسؤوليات حل المشاكل التي تواجهها المنشآت ففي البيئة واتخاذ الق ار ارت الالزمة. )الع ازوي ويتفق 2116 م ص 153( على أنه يجب السعي دوما لتحقيق التنمية اإلدارية للعنصر البشري والمتمثلة "بالتغي ارت الجذرية الشاملة التي يمكن إدخالها على نظم وهياكل وأساليب العمل بالجهاز اإلداري وعلى أنماط السلوك البشري فيه بهدف الوصول إلى جهاز كفاءة وفاعلية في تحقيق أهداف التنمية االقتصادية واالجتماعية الشاملة". بينما وتتمثل في التالي: ألن 1 معها لوحدهم. يرى )12 )Mackall,,2009 p بأنه توجد مجموعة من األسباب لوجود فرق العمل االبتكا ارت التكنولوجية خلقت مهمات وواجبات معقدة ومشاري يصعب على األف ارد ا لتعامل 2 تقليص حجم الشركات قلل من منزلة المد ارء متوسطي المكانة وهذا يتطلب مسئولية عالية وفر ق عمل من موظفي المستويات الدنيا. 3 أن الشركات أصبحت أوس وأصبحت عالمية متعددة الجنسيات لذا فإنه لم تعد تركز على منتج واحد وخدمة واحدة وهذا أدى إلى الحاجة إلى فرق عمل لتحل المشاكل وتسهل االتصال واإلنتاج بين الوحدات. مما سبق يتض أن هناك إجما بين معظم الكتاب والمتخصصين حول وفوائد فرق أهمية العمل لما تقدمه للمنظمات من نقاط قوة وم ازيا كثيرة كون أن فرق العمل مفتاح للمستقبل في المنافسة العالمية فضال عن أهمية فرق العمل في تقليل التكاليف وزيادة اإلنتاجية وبالتالي زيادة الرب كما نجد بأن فرق العمل تساهم بشكل كبير في حل معظم المشكالت والمعضالت التي تواجه المنظمات. أما على صعيد الروابط االجتماعية فنجد بأن فرق العمل تعمل على ترسيخ العالقات وتحقيق االنسجام والتعاون بين الموظفين وزيادة الرضا الوظيفي لديهم نتيجة تمكين أعضاء فرق العمل وتحقيق مشاركتهم وبالتالي تضمن المنظمة تحقق إدارة المنظمة إدارة الجودة الشاملة. تحقيق األداء الجيد في الوقت المحدد حسب المواصفات الموضوعة وبالتالي 51

76 )3/4/1(: العدد المثالي لفريق العمل: يرى )المدهون والعجرمي 2111 م ص 138( أنه ال يوجد اتفاق على عدد محدد يتشكل منه الفريق إال أنه ثبت ما يلي بالنسبة للعدد: كلما ازداد عدد أف ارد الفريق قل الشعور بالرضا عند األف ارد وذلك ألن صعوبات االتصال تزداد وتقل فرص التعبير بالتساوي عن وجهات النظر. كلما ازداد عدد أف ارد الفريق ازدادت معه احتماالت تكوين الجماعات الفرعية والشلل وهو األمر الذي يهدد وحدة الفريق. كلما ازداد عدد أف ارد الفريق ازدت أهمية المشكالت الشخصية على حساب وحدة العمل لتحقيق المهام المطلوبة. في الجماعات الصغيرة جدا يبدو التوتر وكثرة االستفسار بينما في الجماعات الكبيرة يقل التوتر وتكثر المعلومات. في الجماعات ذات العدد الزوجي من األف ارد تتعدد الصعوبات في التوصل إلى أغلبية لذلك يكثر التوتر ويفضل أن يكون العدد فردي. يظهر أعضاء الفريق الصغير رضا أكثر مما يظهره أعضاء الفريق الكبير ألن العضو في الفريق الصغير يكون عنده حرية أكبر في التعبير واإلفصاح عن نفسه. بينما يرى كل من )شبيب 2119 م ص 5453( و )السريدي 2111 م ص 34( أن العدد المثالي ألعضاء فريق العمل يت اروح عادة ما بين ثالثة إلى ثمانية أف ارد وفي بعض األحيان يصل العدد إلى عشرة أف ارد م مالحظة إن أي زيادة في العدد عن الحد المعقول فان ذلك يؤدي إلى تخفيض الوقت المتاح لكل عضو للمشاركة الفعالة في نشاط الفريق والمناقشات أثناء االجتماعات المتعددة وكذلك فان أي نقص في العدد سوف يكون من شأنه اإلقالل من فعالية وكفاءة الفريق وذلك النخفاض وقلة األفكار والرؤى المختلفة المطلوبة للنجاح في أداء المهمة. مما سبق يتض بأنه ال يوجد عدد أمثل لفريق العمل بل إن ذلك يتوقف على نو فريق العمل نو المهام المناطة بالفريق ونوعية أعضاء الفريق وكلما قل أعضاء فريق العمل يكون ذلك أفضل. )4/4/1(: القيادة وفرق العمل: يشير )السريدي 2111 م ص 29 31( إلى أن أدوار القادة تطورت في السنوات القليلة الماضية حيث كان أسلوب القيادة القديم يض القائد في وسط األعضاء ويتحكم بفعالية االتصاالت بين األعضاء وكذلك يوجه أنشطة الفريق المختلفة ويتخذ الق ار ارت وقد نج عمل هذا األسلوب بصورة جيدة 58

77 في الماضي في ظل ظروف معينة أما حاليا فقد قام العديد من القادة الناجحين بتغيير طرق عملهم والتزموا بالتواصل م األعضاء والتحرك من مركز المجموعة إلى حدود محيطها وعملوا كأعضاء في الفريق أكثر من كونهم قادة وأصب القادة الجدد يعملون على فهم السلوك اإلنساني لألف ارد بغية توجيه هذا السلوك لتحقيق األهداف. فضال عن السعي لتطبيق الهيكلة التي هي معنوياتهم واالندماجات تعمل والتعرف النهائية للفريق. تعريف القيادة: يعرف على على )المدهون ونشاطات روح بث إدارة شخصياتهم والعجرمي التعاون التغيير ورغباتهم والعمل وضرورة وانجاز 2111 م ص أو مجمو من األشخاص وتوجيههم وارشادهم من من الكفاءة في سبيل األهداف الموضوعة". )العجمي يرى بينما 2118 م ص بروح )41 بأنها 31( الجودة تحسين الفريق األعمال أجل "تلك في المناخ من الواحد القيادة بأنها المؤسسات التنظيمي بين وكذلك للعمل العاملين نشاطات فالقيادة وتدرك إعادة الناجحة رف أهمية خالل هؤالء األف ارد لتحقيق األهداف "قدرة الفرد في التأثير على شخص كسب تعاونهم وحفزهم على العمل بأعلى درجة الصفات التي تخلعها جماعة معينة على فرد من أف اردها تتوافر فيه خصائص وقد ارت معينة تجعله في نظرهم أهال للصدارة وأحق بالقيادة ومن أهم تلك الخصائص قدرته على التأثير فيهم ودفعهم إلى العمل كفريق متعاون ومنسجم نحو تحقيق هدف مرغوب" وكما أشار )السام ارئي 2117 م ص 77( إلى أن قائد الفريق يمثل عنص ار مهما في بناء الفريق الفعال وتعد قدرة القائد على أن يحافظ على توجيه فريقه نحو األهداف التي شيئا ارئعا. ويوجد للقائد ستة سلوكيات تساهم في تدعيم أداء الفريق الفعال وهي: إنشاء بيئة لالتصاالت صادقة وصريحة. مساعدة أعضاء الفريق في فهمهم بالعمل كفريق. التأكيد التأكيد الب ارعة على أن يلتزم العضو في الفريق بروحية العمل كفريق. على أن المهمة تحتاج إلى إج ارءات لتنفيذها. في صياغة حلول الوسط المناسبة عندما تظهر االختالفات. اليقظة ألي فرصة للتعليم والتوجيه. فهذه النقاط تجعل أعضاء الفريق يشعرون بمشاعر االنتماء النفسي للمؤسسة. يمكن الحصول عليها 53

78 بينما يرى )السريدي 2111 م ص 29 31( بأن القائد الناج يؤمن أن المؤسسة تتكون من كل فرد ينتمي إليها ويعمل فيها وأن نجاحها يعتمد على المدى الذي يمكن له كقائد أو كمدير إش ارك أكبر عدد ممكن من األف ارد في حل المشاكل واألخذ بمقترحاتهم فيما تواجهه المؤسسة من عقبات وفي فريق العمل على القائد أن يدرك األمور والمفاهيم التالية: فهم الطبيعة البشرية واالختالف بين األف ارد وتنو احتياجاتهم ورغباتهم. حاجة األف ارد إلى أعمال يقومون بها ويؤدونها وهو السبب في تشكيل الفريق. حاجة األف ارد إلى العمل م بعضهم البعض كفريق إلى أن يتم تحفيزهم وخلق التماسك والت اربط. كل فرد في الفريق له احتياجات شخصية يجب على القائد التنبه لها واشباعها من خالل مشاركته م الفريق. األف ارد يحبون كلمات المدي والثناء. المكافآت والعقوبات تشكل حساسية كبيرة لدى األف ارد وم ذلك فهم يملكون حاف از ذاتيا قويا للعمل. جعل األعمال بسيطة وسهلة لعدم قدرة األف ارد على التعامل م العديد من الحقائق واألمور في آن واحد. يثق الناس بحدسهم وأحاسيسهم أكثر من البيانات. الناس ال تثق بالقائد إذا كانت أقواله ال تتطابق م أفعاله. )2/4/1(: م ارحل بناء فريق العمل: أشار )شبيب 2119 م ص 3837( أنه على عكس التصور الشائ من أن عملية بناء فريق العمل عبارة عن تجمي عدد من األف ارد وجعلهم يعملون م بعضهم البعض تعتبر عملية بناء فرق العمل حدثا مخططا له بعناية لمجموعة من األف ارد الذين يرتبطون معا بنو من األهداف داخل المنظمة وذلك بهدف تحسين الطرق واألساليب التي يتم بها أداء العمل. ولذلك تمر عملية بناء الفريق بعدة م ارحل وهي: )مرحلة التشكيل مرحلة العصف )الص ار ( مرحلة التعاون مرحلة التعود مرحلة األداء مرحلة العطاء(. 1 مرحلة التشكيل.)Forming( أشار )السريدي 2111 م ص 28( أنه يسود هذه المرحلة االرتباك ألن األف ارد يكونون في مواقف جديدة غير مألوفة لهم وتتصف العالقات بالرسمية وينصب اهتمام األف ارد على أنفسهم ويسعون لتلبية حاجات األمان لديهم كما ويظهر التذمر من العمل م الفريق والدخول في مناقشات غير مثمرة. ومرحلة التشكيل مرحلة مهمة وتتطلب من قائد الفريق )باني الفريق( العمل على التأكيد على السلوكيات التي تحقق النجاح وعدم النظر لألمور بمنظور شخصي نظ ار لحقيقة االختالفات البشرية الفردية. 61

79 1 العصف مرحلة.)Storming( وترى سيدركون أن )عبد الرحمن 2115 م ص 46( أن األعضاء الذين اختاروا المشاركة في تكوين الفريق افت ارضاتهم المبدئية حول المطلوب منهم كأف ارد وكفريق لم تكن دقيقة لذا سينشأ جدل داخل الفريق حول المتوق منهم ولن يتم التوصل لجواب دقيق في هذه المرحلة وكذلك سيزداد إد ارك األعضاء لحقيقية أن البيئة غير مفهومة وسيدخل األف ارد في مرحلة ارتباك ولكن تكون المهمة واضحة وسيشعرون بالرهبة الالمباالة والالتعاون كما ستكون لديهم فكرة عامة بأن الفريق سوف يفشل. مرحلة 4 التطبيع )وضع القواعد(: ب ني )الكومي 2111 م ص 75( أن هذه المرحلة تكون العالقات المتبادلة بين األعضاء طبيعية وعادية وفي هذه المرحلة يتم وض القواعد التي يسير عليها العمل والعالقات المتبادلة بين األعضاء. ويلتزم األعضاء بتنفيذ هذه القواعد والمبادئ حيث تزول جمي الخالفات ويحل محلها التعاون واالحت ارم ويسود األعضاء شعور الق ب ول ويزداد التفاعل اإليجابي ولذلك تظهر في هذه المرحلة مجموعة من األحداث وهي: يسود األعضاء شعور قبول الفريق وت ازل الخالفات. التعاون. يزيد تشجي تقبل القائد على المشاركة. التغذية العكسية. قلة نسبة الخطأ في العمل. التفاعل اإليجابي بين أعضاء الفريق. ارتفا تحمل معدل األداء. المسئولية وتشجيعها. التكيف مرحلة واالنسجام بين األعضاء. األداء )اإلنجاز(: 3 أكد )أحمد 2111 م ص 49( أن في هذه المرحلة تكون األدوار واضحة ومحددة لكل عضو من أعضاء الفريق مما يساعد الفريق على أداء المهام المنوطة به ويتم التركيز في هذه المرحلة على حل المشكالت واتخاذ الق ار ارت. 62

80 بينما يرى )السريدي 2111 م ص 2928( أنه الفريق وتتسم المرحلة بال جدية والحيوية والرضا عن النفس والثقة باآلخرين. في هذه المرحلة يلتزم األف ارد بمعايير وقيم يتض أن مرحلة األداء تعتمد اعتمادا كليا على الت ازم كل عضو من أعضاء الفريق بقيم ومبادئ وأهداف الفريق باإلضافة إلى وضوح دور كل عضو وهذا يؤدي إلى التكامل في األدوار األمر الذي يساعد في تحقيق األهداف الموضوعة بكل كفاءة وفعالية. مرحلة 3 انتهاء الفريق: أفاد )أحمد 2111 م ص 49( بأنه في هذه المرحلة يحقق الفريق األهداف التي جاء من أجلها ويتم اتخاذ الق ارر بإنهاء أعمال الفريق لتحقيق الهدف الذي قام من أجله. 4 مرحلة العطاء: وحسب ما أورده )شبيب 2119 م ص 45( نقال عن )نشرة النخبة اإلدارية 2115 م ص 2( فإن قليال من فرق العمل تصل إلى هذه المرحلة ولكن في حال تم تحقيق ذلك يكون بإمكان الفريق تحقيق أي هدف مطلوب حيث يكون الفريق قد وصل إلى أعلى درجات التعاون واالنسجام بين أعضائه حيث تتوفر درجة عالية من التقارب بين أعضاء الفريق ويتم مناقشة الخالفات وحلها بشكل فوري ويتم االلت ازم بمواعيد إنجاز العمل وتحقيق األهداف وبالتالي يكون الفري ق ناجحا. بينما يرى )8991 )West,,2012 p بأن م ارحل تطوير فريق العمل هي: 1 مرحلة التكوين: في هذه المرحلة تبدأ تساؤالت أعضاء الفريق حيث يتعرفون على أدوارهم وعلى الموارد المتاحة القواعد التي تحكم الفريق تصو ارت الفريق وأهم شيء في هذه المرحلة هو التأكيد على أهداف الفريق والعمل على توضيحها وضرورة الموافقة عليها. 2 مرحلة االقتحام: وفي هذه المرحلة يظهر الص ار بين أف ارد الفريق لذا على القائد أن يبني الثقة وااللت ازم بأهداف الفريق بين أعضائه. 3 مرحلة وضع المعايير: وفي هذه المرحلة يتم إعداد الخطط وتحديد معايير العمل والموافقة عليها. 4 مرحلة التنفيذ )األداء(: يبدأ أعضاء الفريق في هذه المرحلة بتنفيذ المهام الموكلة إليهم. 5 مرحلة فض أو إرجاء العمل: ال تنفذ كل فرق العمل هذه المرحلة لكن تعتبر هذه المرحلة مهمة جدا لمعرفة تأثي ارت التغي ارت التي أحدثتها فرق العمل. 61

81 وفي ضوء ما ورد من م ارحل لبناء فريق العمل فإن الباحث يرى بأن عملية بناء الفريق تمر بستة م ارحل وهي )التشكيل العصف التطبي "وض القواعد" األداء "اإلنجاز" انتهاء الفريق ومرحلة العطاء(. وبحسب ما بين )أحمد 2117 م ص 38( نقال عن )p78 )Sheared and Kakabdse,,2004 فإنه تم وض نموذج متكامل لتطوير فريق العمل مكون من أرب عناصر متداخلة من الضروري جدا توافرها في كل فريق لتكوينه وهي: 3 1 البيئة: حيث يتوجب على من هم في موق القيادة توفير البيئة المناسبة التي تجعل الفرد عالي األداء وفي حالة طبيعية وليست استثنائية في المنظمة. 2 الجماعة: أي تطوير مجموعة العالقات بين أعضاء الفريق في إطار تعاونهم وانجاز المهمة ويجب العمل على صيانة هذه العالقات. الفرد: أي أن يكون هنالك أف ارد يعملون معا لتحقيق المهمة ويجب األخذ بعين ال يعملون م الجماعة إلنجاز المهمة فحسب وانما لكون العضوية في الجماعة )الفريق( تشب المتنوعة. 4 المهمة: أي أن يكون هنالك عدة أشياء فاألف ارد سيكونون في حالة توتر إلنجازها. حيث واتقان مما التكوين العديد النحو التالي: تقدم وال من يتض تحدث أن المها ارت عملية عمليات الالزمة بناء البناء لهذه وتطوير تلقائيا تحديد الحاجة للفريق. تعيين قائد للفريق. المهمة توضي تشكيل الفريق. والتوقعات. العملية المشاركة في صياغة الرؤية واألهداف. تصميم خطوات العمل ووض المهام توزي وتحديد األدوار. المحافظة على األداء الفع ال. االنتهاء واالحتفال. االعتبار أن األف ارد حاجاتهم يعمل األف ارد على تحقيها معا وطالما المهمة لم تنجز الفريق وبالتالي ويمكن معايير األداء. تم يلزم بم ارحل إيضاح الفهم متعددة التام المنهجية من وااللت ازم العامة النضج بالتدرج لبناء والنمو فريق العملي وكذلك العمل من السليم على 63

82 :)3/4/1( ويشير الشروط )شبيب الضرورية لتطبيق 2119 م ص إدارة فرق العمل: 36( نقال عن )مرعي 2111 م ص اإلدارة بالحاجة إلى تكوين فرق العمل ورغبتها في تطبيق إدارة فرق العمل ال يكفي 117( بأن مجرد اقتنا لتتمكن من تطبيقها بالشكل الصحي الذي يضمن حصولها على النتائج المرجوة إذ ال بد من توافر مجموعة من الشروط الضرورية إلدارة فرق العمل بالشكل السليم ومن هذه الشروط: إ ازلة الحدود )البيروق ارطية( بين الفريق والقيادة واطالق طاقات األعضاء للعمل. تحمل المسئولية من قبل الجمي وارساء روح العمل الجماعي. تقديم إتبا إعداد الدعم والثقة من قبل اإلدارة للفرق وأعضائها. مبدأ االنفتاح والمواجهة النقدية البناءة في العمل. بنية تنظيمية مسطحة ال هرمية وشبكية تؤمن التواصل بين جمي األعضاء. اعتماد اإلدارة منطق اإلبدا وادارة التغيير والتطوير المستمرين. توافر قيادة كفؤ ومناسبة إلدارة المؤسسة وفرق العمل. 77( بأنه أورد )السام ارئي 2117 م ص يوجد ستة سلوكيات تصدر عن القادة تساعدهم في تدعيم أداء الفريق الفعال وهي: إنشاء بيئة لالتصاالت الصادقة والصريحة. مساعدة أعضاء الفريق في فهم الفريق بالعمل كفريق. التأكيد على أن يلتزم العضو في الفريق بروحية العمل كفريق. التأكيد على أن المهمة تحتاج إلى إج ارءات لتنفيذها. الب ارعة في صياغة حلول الوسط المناسبة عندما تظهر االختالفات. اليقظة ألي فرصة للتعليم والتوجيه فهذه النقاط تجعل أعضاء الفريق يشعرون بمشاعر االنتماء النفسي للمؤسسة االجتماعية فيما بينهم وبين القائد. ويقوى الروابط )7/4/1(: عوامل تماسك فريق العمل: )139 )المدهون ذكر والعجرمي 2111 م ص بأنه لتماسك فريق العمل يجب أن تتوفر مجموعة من األمور وهي: الداف 1 المشترك لتحقيق المهمة. الثقة 2 بزمالء الفريق والتعاون. 3 تدعيم سلوك التعاون في الفريق. 64

83 4 5 6 :)11/4/1( التنافس ضمن إطار التعاون. التجانس بين أعضاء الفريق. القبول المتبادل. أشار عوامل )هاييس نجا فريق العمل: 2115 م ص ) وبعد بأنه تحليل العوامل المشمولة في الفرق الناجحة فإنه من الممكن تلخيص عوامل النجاح في ثالث مجموعات: القابلية للمحاسبة وااللت ازم. حيث يحتاج الفريق ككل أن يكون محاسبا أمام تنظيمه الفرصة )يجب أن تكون لديه مهمة محددة( أو أهداف محددة ويحتاج الفريق أيضا أن تكون لديه فرصة لتأدية عمله: فيجب أن تتوفر له الموارد الوقت المها ارت والتدريب الذي يحتاجه وكذلك تكون له المقدرة على اتخاذ الق ار ارت الالزمة وتنفيذها باإلضافة اللت ازم أعضاء الفريق وعندما تتوفر هذه العوامل فإن الفريق ينج في تحقيق المهام واألهداف التي أنشأ من أجلها. ويجب أن تكون هناك محف ازت نفسية لتعزيز إحساس أعضاء الفريق بالكفاءة الذاتية. واألكثر معنوية من كل العمليات النفسية لعمل الفريق هو الطريقة التي يشج بها التعريف االجتماعي االيجابي ليس م الفريق فقط ولكن م التنظيم الذي ينتمي إليه الفريق. بينما يري )الجناحي 2113 م ص 118( أن مقومات الفريق الناج هي: تحديد قائد كفؤ للفريق. تحديد أعضاء الفريق م م ارعاة تكامل كفاءاتهم ومها ارتهم. تحديد أهداف الفريق وخطة عمله وسياسته إذا تطلب األمر. إيمان أعضاء الفريق بدورهم وأهداف فريقهم. وجود تحديد وض بيئة يسودها االحت ارم والتقدير بين أعضاء الفريق. المهام الفردية ألعضاء الفريق كل حسب إمكانياته. خطة للتعامل م المخاطر التي قد تواجه تحقيق الفريق ألهدافه. المتابعة المستمرة لسير العمل وتحقيق األهداف المرحلية. تطبيق سياسة الثواب والمحاسبة. 11 عقد لقاءات مستمرة بين أعضاء الفريق وجعل اإلعداد الجيد قبل االجتماعات ثقافة لدى أعضاء الفريق. 11 التوافق على قيم فريق العمل مثل: التحدث دائما باسم الفريق عند اإلنجاز معالجة أخطاء أعضاء الفريق دون إب ارزها لآلخرين. 65

84 )11/4/1(: سمات فريق العمل الفعال: أشار )توفيق 2118 م ص 6( بأنه يوجد مجموعة من السمات األساسية التي تتصف بها فرق العمل الناجحة وهي: القيادة الفعالة والقوية. 1 تحديد األهداف بدقة. 2 الق ار ارت بناء على معلومات. صن 3 السرعة في تنفيذ الق ار ارت المتخذة. 4 حرية االتصاالت. 5 توفير األساليب والمها ارت األساسية الالزمة للمشرو. 6 تزويد فريق العمل باألهداف التي سيسعى لتحقيقها. 7 البحث عن المجموعة المالئمة من األف ارد القادرين على التفاعل معا لتكوين فريق عمل جيد. 8 وبحسب ما أورد )شبيب 2119 م ص 4845( نقال عن )مقاالت في اإلدارة فريق العمل الفعال 2118 م( فأنه ولكي يكون فريق العمل فعاال يجب أن تكون لديه رؤية واضحة ومتفقا عليها وأن يكون أعضاء الفريق منفتحين وصادقين م بعضهم البعض وأن يستعدوا لمواجهة مختلف الصعوبات واالختالفات لتحقيق أهداف الفريق. ووجود رؤية واضحة ومتفق عليها يجعل فريق العمل فعاال وفريق العمل الفعال له سمات معروفة ونستطي معرفة مدى فعالية أي فريق عن طريق النظر في مدى تحقق هذه السمات فيه ومن أبرز سمات الفريق الفعال: الرسالة واألهداف: فأهداف فريق العمل الفعال تكون واضحة تماما في ذهن كل واحد من وضو 1 أعضاء الفريق. ويكون لتحقيق هذه األهداف األولوية القصوى عند كل عضو من أعضائه. قد يكون األعضاء عندهم بعض األهداف الشخصية التي يملون في تحقيقها ولكن األكثر أهمية في عملهم هو نجاح الفريق في تحقيق الهدف الذي قد حددوه معا وال يتوقف األمر عند ذلك فقط بل إن كل عضو من أعضاء الفريق يعد مسئوال عن أداء ونتائج الفريق ككل وليس عن أدائه هو فقط. يعمل بإبداع ويشجع على االبتكار: فمن ممي ازت فريق العمل الفعال الحرص على األفكار اإلبداعية 2 والحلول االبتكارية ويتم تشجي كل أعضاء الفريق على ذلك. يتمتع أعضاء الفريق بدافعية عالية لألداء الجيد: تتسم فرق العمل الفعالة باإلنتاجية العالية والروح 3 المعنوية المرتفعة ويقضي أف ارد الجماعة الفعالة معظم أوقات عملهم على درجة عالية من الكفاءة والجودة. التوجيه والرقابة الذاتية: فبمجرد ما تحدد إدارة المنظمة أهداف الفريق العامة تتاح له درجة عالية 4 من المرونة في التحرك تكفيه ألداء مهامه دونما تدخل. 66

85 5 يحل الفريق خالفاته بنفسه: الخالف في ال أري بين أعضاء الفريق أم ار نافعا وطبيعيا كذلك ألنه يساعد على إيجاد األفكار الجديدة. لذلك يقول بعض اإلداريين: إذا كنت أنت ومديرك دائما على أري واحد فأحدكما ال داعي له. وهذه ليست دعوة للمخالفة من أجل المخالفة ولكنها دعوة إلبداء اآل ارء ومناقشتها في حرية تامة. 6 يشعر أف ارده باتجاهات إيجابية نحو المؤسسة واإلدارة والعمل: حيث يشعر ك ل عضو في الفريق بالسعادة بانتمائه للفريق والمؤسسة ويمتلئ قلب كل عضو من أعضاء الفريق بالحب والود لبقية أعضاء الفريق ويحرص على االستم ارر في العمل معهم. 7 أخذ المشكالت والمواقف بالجدية المناسبة: فالفريق الجاد يريد أن يصل إلى األهداف بقوة ولذا فهو ال يتهاون في التعامل م المواقف والمشاكل المختلفة وان كانت صغيرة بل شعاره دائما الجدية في العمل ويت ارفق م هذه الجدية إيمان كام ل في نفس كل عضو بعد إيمانهم وثقتهم باهلل تعالي بقدرتهم على حل أي مشكلة تواجه الفريق مهما كانت صعوبة هذه المشكلة. 8 التطوير الدائم وتحسين األداء باستم ارر: فالفريق الفعال يحرص على أن يتطور في األداء دائما وخير مثال على هذا التطور النظام الياباني )كايزن( ومعناه التطوير المستمر هذا النظام يعني إدخال تحسينات صغيرة وبسيطة على الخدمات والمنتجات وبشكل دائم وبهذا المبدأ سيصعب على أي فريق اللحاق بفريقك ويكون فريقك دائما في المقدمة. يتض مما سبق بأن نجاح فرق العمل الفعالة يعتمد بشكل أساسي على وجود قيادة حكيمة توجه وتدعم وتحفز أعضاء الفريق كما أن اعتماد أسلوب اإلدارة باألهداف يحفز جمي أعضاء فرق العمل على تحقيق هذه األهداف بكل كفاءة وفعالية باإلضافة لوضوح رؤية الفريق األمر الذي يجعل األعضاء منفتحين وصادقين م بعضهم البعض. فضال عن ضرورة تمت أعضاء الفريق بدافعية عالية تجاه العمل والسعي لحل الخالفات قبل تحولها لص ار لذلك على قائد الفريق واألعضاء تطوير األداء وأنفسهم بشكل دائم والبحث دائما عن الحلول اإلبداعية. )11/4/1(: مسئوليات وأدوار أعضاء فريق العمل: أشار )مارجيريسون 2115 م ص ( أنه يتوق أن يتحمل أعضاء الفريق مسئولية طريقة عملهم وتعلمهم. ويمثل ضمان أن الفريق يتعامل بكفاءة وفعالية مفتاح النجاح في األعمال. وهذا يتطلب لغة مشتركة للتقدم لألمام والنقطة المباشرة هي فحص عوامل أداء الفريق التسعة الرئيسة وتقويم كيف يعمل فريقك حاليا بالنسبة إلها. ومن السهل لألعضاء بمجرد معرفتهم النظام أن يستخدموا التسعة عوامل التالية: 1 النص : جم البيانات وذكرها. 2 االبتكار: إنتاج األفكار واج ارء التجارب عليها. 61

86 الترويج: التعرف على الفرص وتقديمها. التطوير: تقويم التطبيقات وتخطيطها. التنظيم: تنظيم العاملين والموارد. اإلنتاج: الوصول إلى النواحي وتسليمها. الفحص: م ارقبة العقود اإلج ارءات وم ارجعتها. الصيانة: دعم النمطيات القيم وحمايتها. الربط: تنسق عمل اآلخرين وتكامله ومن المهم جدا عند مناقشة مشاكل اإلنتاج والترويج أن يتمكن كل أعضاء الفريق من وض تصور لعجلة الفريق فيمكنهم عندئذ التفكير في كيف يحصلون على الربط الداخلي والخارجي للعمل بفعالية. وتشير األكاديمية العربية البريطانية للتعليم العالي ) إلى أنه يوجد تسعة أدوار يقوم بها أعضاء الفريق وهي كالتالي: 1 المخطط: وهم المخططون األصليون الذين تنصب مهمتهم على توليد أفكار جديدة وتقديم حلول للمشكالت وهم يفكرون بطريقة مختلفة ومبتكرة ومحايدة. باإلبدا ويحبون تناول األفكار الجديدة والعمل عليها وعادة ما تجدهم بين أعضاء الفريق. 1 محقق الموارد: ويتميزون أشخاصا منبسطين وذو شعبية كبير 4 المنسق: وهم أشخاص على قدر من االنضباط والتنظيم فهم يركزون على األهداف المرجوة ويقومون بتوحيد الفريق. وهو المشك ل: من لديهم النزعة لتحقيق فهم اإلنجاز يحبون التحدي والحصول على أفضل النتائج. 3 وهم األداء: م ارقب من يحللون ويوازنون ويزنون ويتميزون بالهدوء والعزلة وهم مفكرون موضوعيون 3 4 عامل الفريق: وهم من يتميزون بالمساعدة والتعاون ويقومون بدور الدبلوماسي الجيد ألن كل ما يريدونه هو مصلحة الفريق. المنفذ: 2 ويتصفون بمها ارت تنظيمية جيدة ويظهرون اللباقة وحسن التعامل ويحبون إنجاز المهمة. 3 المكمل: وهم من يفحصون التفاصيل ويتميزون بالنظام الشديد ويقظة الضمير في العمل 68

87 7 المتخصص: وهم من يكرسون مجهوداتهم للحصول على مهارة متخصصة وهم يتميزون باحت ارفية شديدة ولديهم اإلخالص والداف. )2/1(: معوقات ومشاكل فريق العمل: يرى )المدهون العجرمي 2111 ص ( والعقبات التي تعترض فرق العمل ومظاهرها الدالة عليها: بأنه يوجد بعض المشكالت العلمية 1 ضعف التفاعل: عدم تغير السلوك الخاطئ بعد التوجيه. ضعف الفعالية في النقاش والحوار. عدم التعاون م أف ارد فريق العمل. عدم الحرص على حضور بعض أنشطة الفريق. 1 إلقاء اللوم على اآلخرين: يذكر الفرد فريقه بما قاله سابقا عند حدوث المشاكل. االستعجال الشديد للنتائج. تبرئة النفس من كل تقصير ونسبته لآلخرين. التقليل من شأن إنجا ازت الفريق. 4 الغياب المتكرر: الالمباالة عند فوات بعض الب ارمج واألعمال. عدم اإلحساس بقيد الزمان وقيمته. عدم السؤال عن موعد بداية البرنامج وانتهائه ومكان انعقاده. 3 االنشغال باألعمال الشخصية عن أعمال الفريق: كثرة الغياب عن أعمال الفريق. عدم التقيد باآل ارء التي انتهى إليها الفريق. قلة االبتكار وضعف التجديد. عدم التطو للقيام بأي عمل. 3 ضعف اتخاذ الق ارر داخل الفريق: التردد في اتخاذ الق ارر. تأجيل اتخاذ الق ار ارت. الخوف من اتخاذ الق ار ارت. 63

88 فريق 4 2 المبالغة في وض العوائق أمام كل ق ارر. تغليب السلبيات على اإليجابيات. عدم تحقيق أهداف الفريق: عدم د ارسة الواق د ارسة دقيقة. ضعف المتابعة. االختيار غير الواقعي للوسائل المحققة لألهداف. اإلف ارط في الطموحات واألمنيات. توتر العالقة مع رئيس الفريق: انتقاد رئيس الفريق من قبل اآلخرين. رف التغيب عن بعض األنشطة أو جميعها أحيانا. الصوت على رئيس الفريق. المعارضة الدائمة لما يقوله دائما رئيس الفريق. بينما يرى يتمثل العمل )سريدي تحدي في 2111 م ص الفجوة ردم )32 بين أهم أن متطلبات التحديات المؤسسة تواجه التي ومها ارت المؤسسات العاملين وفقا واالستخدام لمفاهيم األمثل للتقنيات المتطورة والحرص على الكفاءات الوظيفية المتميزة التي تحقق أهداف المؤسسة ففي المؤسسات الرؤساء بين العالقة تعتبر الناجحة المختلفة. العمل فرق لنجاح األساس حجر هي والمرؤوسين ويلعب القائد أو المدير ا دور مهما في تطوير هذه العالقة في مناخ من الثقة المتبادلة واالحت ارم والفهم الشامل الحتياجات كل من المؤسسة والفرد وذلك لخلق بيئة مالئمة لتحقيق أهداف وتوجهات اإلدارة العليا للمنظمة وفي نفس اللحظة يتم تحقيق أهداف وتطلعات العاملين. أما )السام ارئي 2117 م ص ( فيرى أن معوقات المشرفين الستخدام أسلوب فريق العمل ألسباب متعددة منها: عمل الفريق تتمثل في مقاومة عدم رغبتهم بالتخلي عن صالحياتهم. النظر إلى المرؤوسين على أنهم غير أهال لهذه المهمات. الحساسية الوظيفية الناشئة من تباين العناوين الوظيفية داخل كل فريق. التشكيك بإمكانية تحقيق ما هو أفضل )ليس باإلمكان أفضل مما هو كائن(. الخوف من الفشل وما ينشأ عن ذلك من نظرة سلبية نحوه. خوف المشرفين من تحمل وزر النتائج غير المحققة من عمل الفرق المسئولين المطاف. عنها في نهاية 11

89 )5351 )3533 وحسب ما أورد كل من )سريدي 2111 م ص )شبيب و 2119 م ص يمكن فإنه عرض المعوقات التي تعترض بناء فرق عمل فعالة يلي: كما أوال : المعوقات التنظيمية: وتتضمن: المعوقات الثقافية: والتنافس الفردية ثقافة عليها يطغى قد التنظيمي المناخ ثقافة على والتركيز 1 اإلنجاز الشخصي اإللمام عن البعد كل بعيد سطحي حديث كمفهوم العمل فريق عن الحديث ويكون والمد ارء القادة إيمان إن به. للعمل الداف وجود أو المفهوم بفوائد )صنا الق ار ارت( العمل فريق بمنهجية اعتقادهم إلى يؤدي إداري كأسلوب والمناف الفوائد عن بجدية للبحث الداف يخلق االعتقاد وهذا بأهميتها تحدد ثم ومن االحتياجات فإن ذلك من العكس وعلى المختلفة العمل فريق خالل من تحقيقها يمكن التي عمل. فريق شكل على العمل تمن تنظيمية ثقافة يوجد األمر لهذا والمد ارء القادة افتقار على إنجاز التركيز النظر بدون بمهامها والقيام هي كما الوظيفة قبول على التركيز بمعنى العمل: 2 قاعدة " أعمل " العالقات إلى والمشاعر واالحتياجات من انطالقا لألف ارد اإلنسانية أن أستطي فتنجز تحقيق شأنه من ما كل عن النظر ويصرف فردي بشكل أو جماعي بشكل إما لألف ارد الموكلة األعمال العمل. لفريق الفعال البناء التفكير ضعف االست ارتيجي: التفكير إن المعروف من االست ارتيجي السبب بين التمييز إلى يؤدي 3 تواجهها التي المشاكل تحديد على يساعد بما والنتيجة المؤسسة واألسباب يحقق كما لها الرئيسة األعمال أداء في التقليدية الطرق عن بعيدة جديدة وحلول أفكار على الحصول الخوض عدم وكذلك التنفيذي الجانب في الجانب على والتركيز االست ارتيجي استخالص ثم ومن المهم كل أثر ومعرفة النتائج استجابتهم مدى د ارسة خالل من األف ارد على ذلك خذ. تت التي اإلدارية الق ار ارت من للكثير التفكير فان اإليضاح من ولمزيد االست ارتيجي المها ارت تحديد على ويساعد الوقت عامل يوفر المطلوبة للمستويات اإلدارية التحصينات قيام دون ليحول المختلفة العمل. فريق بناء لمنهجية المانعة الثقافية الهيكل التنظيمي: الم ارتب من عد د وهناك واس هرمي تسلسل ذو تقليديا هيكال هناك يكون عندما 4 مختلفة المستويات القطاعات بعض إلى وينظر العمل فان التنظيم في مكانتها من يقلل مختلف بمنظور وتصب جدا صعبة عملية يكون عمل فريق شكل على في غاية الفعال العمل فريق بناء نشاطات التعقيد. الحوافز نظم تؤدي فريق بناء عمليات على كبير تأثير إلى الفردية للجهود توجه التي والمكافآت 5 التنافس. وايجاد الفردية على التركيز خالل من تقدمها وتعيق العمل ثانيا : المعوقات الفردية: معتقدات قائد الفريق: واتجاهاته الفريق قائد معتقدات تلعب ومعرفته عملية في هاما دو ار ومها ارته 1 فعالية ذا عمل فريق بناء في لوحده العمل فريق بأهمية اإليمان يكفي ال حيث الفريق. بناء عالية حيث 12

90 يعود على العمل. يكون 3 من 4 بعض أنشطة هناك القادة الفريق إلى من العمل منطلق بمجرد الفردي الحرص التعرض عامل على إلى الوقت الضغوط بعض والمحافظة ويسعى على ليسود الكفاءة في أريه المطلوبة النهاية إلنجاز 2 المها ارت: هناك نوعان من المها ارت: المها ارت الفنية ومها ارت العمل ضمن الفريق فبخصوص المهارة الفنية ألعضاء الفريق من المهم أن تتوافر بشكل كاف ألداء المهمة وليس من الضروري أن المها ارت من كاملة مجموعة لألف ارد الفرصة إتاحة هي كفريق: العمل فوائد أحد حيث إن لتعزيز مها ارتهم وتطوير أنفسهم ويشمل التطور المها ارت الفنية ومن المهم أن يتوفر في الفريق المها ارت الفنية المالئمة ومها ارت التفكير االست ارتيجي والمها ارت الشخصية. أف ارد المكان: الصعب الوض فريق بنا ء المثالي عمل أن هو فعال يعمل وتكون الفريق عملية مكان في تبادل واحد المعلومات ما وبقدر والبيانات يكون ووض مكاني بعد هناك األهداف بقدر عملية مزعجة ومتعبة جدا ويكون التعاون ضعيفا بين أعضاء الفريق ويمكن للخبرة أن تساعد في تحسين وض الفريق والحد من مشاعر العزلة غير أن إعادتهم للعمل في مكان واحد سيؤدي إلى زيادة التعاون. المعقول عدد أعضاء الفريق: يت اروح العدد المثالي ألعضاء فريق العمل عادة وفي بعض ذلك فان األحيان يؤدي يصل إلى العدد تخفيض إلى الوقت أف ارد عشرة المتاح م لكل مالحظة عضو أي إن للمشاركة ما بين ثالثة إلى ثمانية زيادة الفعالة في في العدد نشاط الحد عن الفريق والمناقشات أثناء االجتماعات المتعددة وكذلك فان أي نقص في العدد سوف يكون من شأنه اإلقالل من فعالية وكفاءة الفريق وذلك النخفاض وقلة األفكار والرؤى المختلفة المطلوبة للنجاح في أداء المهمة. ولذلك يمكن القول بأنه ال يمكن بأي حال من األحوال بناء فريق فعال إذا كان هذا الفريق سيضم عددا كبي ار من األعضاء ألن من شأن ذلك انطباق قانون "تناقص الغلة" على مثل هذا النو من الفريق أعضاء عدد ازد كلما حيث الفريق والهدف الذي من أجله تم تشكيل الفريق. العائد يتحقق ولن والفائدة الفعالية وقلت التعاون قل كلما ويرى الباحث بأنه يوجد معوقات ومشاكل تتعرض لها فرق العمل في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية وتتمثل في: ضعف الفعالية في النقاش والحوار بين أعضاء الفريق الواحد. عدم الحرص على حضور بعض أنشطة الفريق. تبرئه النفس من كل تقصير ونسبه لآلخرين خوافا من العقاب. عدم اإلحساس بأهمية الوقت وفائدته. قلة االبتكار وضعف التجديد. 11

91 :)1/2/1( ضعف التطو للقيام بأي أعمال. تغليب السلبيات على اإليجابيات. ضعف المتابعة. وجود ثقافة الفردية عند عدد من الموظفين والتركيز على اإلنجاز الشخصي. وجود هيكل تنظيمي تقليدي ذو تسلسل هرمي واس. وجود ضعف لدى بعض قادة الفرق في المها ارت الفنية والمها ارت في العمل ضمن فريق. أشار سلوكيات وأساليب خاطئة في إدارة فريق العمل: )الجناحي 2113 م ص إدارة فريق العمل والتي يجب التخلص منها وهي: العمل 2117( إلى وجود بعض السلوكيات واألساليب بال تخطيط وبدون تحديد األهداف )العمل العشوائي(. عدم المتابعة المستمرة لسير العمل وتحقيق األهداف. اختيار أعضاء الفريق بعشوائية. عدم تحديد مهام الفريق. عدم توزي المهام على جمي أعضاء الفريق واالعتماد على عضو أو أعضاء معينين. النقد الدائم والتعامل بسلبية. إخفاء إب ارز النوايا وطرحها على شكل أسئلة. األخطاء الفردية ألعضاء الفريق. إخفاء المعلومات. 11 إتبا الخاطئة في سلوكيات غير مناسبة للعمل الرسمي مثل: االنشغال بالهاتف أثناء االجتماعات الحديث الجانبي كثرة الخروج للتدخين وتبادل المالحظات على األو ارق... إلخ. )49 كما يرى )محمد 2112 م ص بأنه يوجد ثالثة أخطاء في فرق العمل يجب أخذها في االعتبار والعمل على تجنبها وهي: الخطأ األول: تحديد قائد الفريق واألعضاء دون أخذ أري قائد الفريق وهذا يسبب مشكالت كثيرة ألنه عندما يفرض على قائد الفريق أعضاءا غير متوافقين معه فإن هذا يسبب في ضعف أداء الفريق ولعالج هذه الجزئية يجب أن يتم قائد الفريق أوال ثم الذين يعملون معه على أن يكونوا ممثلين للفريق بما يحقق الهدف الذي جاء من أجله. 13

92 اعتقا د الثاني: الخطأ بعضهم أن العمل بروح الفريق هو وجود الجمي لحظة بلحظة معا في العمل ال ذي يقومون به وفي نفس المكان وهذا يؤدي إلى تشتيت عمل الفريق وضيا الوقت ولكن األفضل أن يكون لكل عضو في الفريق مهمة محددة يقوم بها ويجتمعون فقط لمناقشتها وتحليلها. الخطأ الثالث: عدم قدرة قائد الفريق على إدارة الص ار أثناء عقد جلسات الفريق وهذا يؤدي إلى ص ارعات كثيرة داخل الفريق وضيا للوقت وعدم الوصول إلى تحقيق أهداف الفريق وعلى قائد الفريق أن يكون لديه القدرة على إدارة االختالف داخل الفريق. )77 ويضيف )السام ارئي 2117 م ص يوجد إلى أنه ست حاالت ال ينص عادة باستخدام الفريق للمساهمة فيها وهي: عندما يكون الوقت مهما. 1 عندما يكون الحل واضحا. 2 عندما تكون القضية متعلقة بشخص واحد. 3 عندما تكون القضية تأديبية. 4 عندما تكون المشكلة متعلقة بعجز أداء الفرد. 5 عندما تتعلق المشكلة بالكمية ال بالجودة. 6 وبناء على ما تقدم يتض أن العمل الجماعي بالمفهوم العلمي يعتمد على أف ارد بينهم تبادل فكري وثقافي وتكوين الفريق على أساس الفكر التوافقي الذي يسهم بشكل كبير في تحقيق األهداف. كما ويتض وجود بعض السلوكيات واألساليب الخاطئة في إدارة فرق العمل والتي يجب العمل على التخلص منها لتحقيق األهداف المرسومة ولذلك يتوجب على القائد وأعضاء الفريق أال يقدموا على أي عمل بدون تخطيط وتحديد لألهداف كما يتوجب على اإلدارة العليا اختيار قائد الفريق وأعضائه بعناية فائقة على أن يتم اختيار القائد أوال ومن ثم إش ارك القائد في عملية اختيار أعضاء الفريق وعلى القائد أن ي ارعي أعضاء الفريق واخفاء المعلومات عنهم لما لذلك من أثر سلبي على عدم النقد الدائم والتعامل بسلبية م وذلك لكي يستطي أن يدير أداء الفريق كما يحتاج قائد الفريق لتنمية مهارته في إدارة الص ار الص ارعات التي من المحتمل أن تحدث أثناء جلسات الفريق ألن عدم إدارة الص ار بالشكل األمثل يعمل على ضيا الوقت وعدم الوصول لتحقيق األهداف. 14

93 تقييم )3/1(: فرق العمل: العمل ترى )عبد الرحمن 2115 م ص 7269( بأنه على ال رغم من الدور اإليجابي الذي تؤديه فرق في الحياة التنظيمية إال أن هذا ال ينفي وجود جوانب سلبية لفرق العمل ويمكننا استع ارض االيجابيات والسلبيات التي تمت اإلشارة إليها فيما يتعلق بفرق العمل من خالل الجدولين التاليين: :)1/3/1( اسم الكاتب )أفندي 2113 م ص )4645 إيجابيات فرق العمل: (Sheard and Kakabads, 2004, p 16) (Pary et, 1998, p 167) )Drew, 1997, p7( تقلل جدول رقم )3( ايجابيات فرق العمل إيجابيات فرق العمل فرق العمل من الشعور بالوحدة وتزيد بالشعور بالتركيز على الهدف. تزيد إحساس العاملين بالهوية. تخلق بيئة عالية التحفيز وتوفر مناخ مناسب للعمل. تؤدي تحسن تزيد إلى استجابة أسر للتطو ارت التكنولوجية. مستوى ونوعية الق ار ارت. فعالية االتصاالت بين األعضاء. تحسن مستوى مها ارت األعضاء. يحرر العمل في الفرق الطاقة اإلبداعية. يقدم العمل في الفرق متعة أكبر كوننا نحب ونحتاج لالنتماء. االتصاالت في الفرق الفعالة توفر تفاعال حقيقيا بين األعضاء. يقود العمل في الفرق إلى تحسين مستوى الكفاءة. يعتبر العمل في الفرق الطريقة الوحيدة في إنجاز العمل في بعض األحيان. تعتبر فرق العمل وسيلة أساسية للتحول التنظيمي. تعمل فرق العمل على توفير طرق مختلفة لتنسيق العمل من خالل تأسيس وتطوير روتين تنظيمي جديد ناتج من التفاعل بين أعضاء الفرق وهو أكثر مرونة من الروتين الناتج عن مقاييس واج ارءات القوائم. توفر فرق العمل منهجية لتحقيق التحول في التنسيق باالنتقال من آليات التدخل من قبل الرقابة الخارجية )المشرف المباشر( إلى آليات التدخل من قبل الرقابة الداخلية )مثل وحدة الهدف الحكم الجماعي(. إ ازلة الحواجز التي تعوق االتصال الفعال والتعاون. زيادة سرعة العمل ورف مستوى االنتماء. 15

94 اسم الكاتب )أحمد ويشير 3 4 إيجاد إيجابيات ثقافة تركز على العميل بشكل أكبر. زيادة المرونة والتكيف لدى المنظمة. فرق العمل المصدر: )عبد الرحمن 1113 م ص 2147( 2117 م ص 39( نقال عن إال أنه توجد مجموعة من اإليجابيات لفرق العمل وتتمثل في: )Sheared. A. G & Kakabadse, 2004, p 16( االتصاالت في الفرق الفعالة توفر تفاعال حقيقيا بين األعضاء. يحرر العمل في الفرق الطاقة اإلبداعية. يعتبر يقدم يقوم وحسب العمل في الفريق الطريق الوحيد إلنجاز العمل في بعض األحيان. العمل في الفرق متعة أكبر كوننا نحب ونحتاج لالنتماء. العمل في الفرق إلى تحسين مستوى الكفاءة. ما أورد )الع ازوي 2115 م ص الجودة الشاملة إذ تعد فرق العمل وسيلة مهمة الندماج العاملين. اسم الكاتب )حريم :)1/3/1( 2114 م 169( إن سلبيات فرق العمل: 65( فإن العمل الجماعي هو أحد متطلبات نجاح إدارة جدول رقم )4( سلبيات فرق العمل سلبيات فرق العمل التماسك الذي يحدث ضمن الفريق أو الجماعة وهذه اآلثار السلبية تتمثل في اآلتي: 1 2 التفكير الجماعي: قد يترك أثا ار سلبية في حال بلوغه درجة عالية الجماعة المتماسكة جدا تشدد على االمتثال وااللت ازم بمعايير الق ار ارت الجماعية ونتيجة الضغط المت ازيد على الفرد يتولد لديه الخضو والخنو ال ازئد ويتدنى التفكير المستقل إلى حد كبير وتتدني روح اإلبدا لديه كما أن الجماعة ال تسعى لتقييم حقيقي للبدائل المتاحة يتم كبت وجهات نظر األقلية ووجهات النظر المخالفة وبذلك حيث قد تكون نتائج التفكير الجماعي مدمرة لذلك يجب إعطاء األقلية حرية إبداء ال أري وتشجيعها على ذلك ويترك نمط الجماعي العديد من اآلثار السلبية في عملية صن الق ارر وهي: بدائل قليلة وعدم إعادة النظر في البدائل المرفوضة والمفضلة. رفض آ ارء ذوي الخبرة إن وانتقاء متحيز للمعلومات. التفكير الفرق المتماسكة جدا تميل نحو التعاون وعدم التنسيق م الفرق األخرى وتطوير معايير وقواعد انع ازلية عن الفرق األخرى م التركيز على قضايا الفرق الداخلية دون األخذ باالعتبار الفرق 16

95 سلبيات فرق العمل األخرى في المنظمة مما يؤثر سلبا على مستوى األداء العام للمنظمة. قد تكون الفرق مضيعة للوقت وال توفر مجاال زمنيا لألعضاء ألداء العمل الروتيني اليومي. 1 قد تخرج عن السيطرة وتبدو عليها مظاهر الفوضى وعدم االنضباط. 2 قد تسبب خلطا بين عمل عضو الفريق اليومي وعمله م الفريق. 3 تحتاج وقت طويل حتى تحقق نتائج ملموسة. 4 1 تحتاج إلى بدل الكثير من الوقت والطاقة لتحسين عملية االتصال ومها ارت التفاعل. 2 بعض األف ارد قد يصبحون في وض مرتبك أو هامشي ألن العمل في الفرق صعب عليهم كونهم يناقض طبيعتهم. 3 قد تبدأ بالتنافس م بعضها البعض وهذا يسبب األذى للمنظمة ككل. 1 ظاهرة الكسل االجتماعي: وتتمثل في ميل األف ارد لبذل جهود أقل حينما يعملون ضمن جماعة مقارنة بعملهم على شكل أف ارد والسبب هو االعتقاد بأن اآلخرين ال يقومون بنصيبهم العادل في اسم الكاتب )أفندي 2113 م 64( (Sheard and Kakabads, 2004, p 16) )العطية 2113 م 145( )خطاب 2114 م 176( العمل لذا يقلص األف ارد من جهودهم لتحقيق العدالة وقد يكون السبب توزي المسئولية حيث إن نتائج عمل الجماعة ال يمكن أن تعزى لفرد واحد فيقلل األف ارد كفاءتهم حين يعتقدون أنه ال يمكن قياس مساهمتهم في الجماعة. 2 إن النجاحات األولية التي تحققها الفرق قد يكون سببها أن هذه الفرق بدأت بالعمل بمهمات سهلة لكن م مرور الزمن تبدأ بمواجهة القضايا األكثر تعقيدا وفي هذه المرحلة يكون الفريق قد طور عملية محددة تماما وروتينية في العمل وغالبا ما يؤدي ذلك إلى نتائج كارثية حيث تصب العملية الداخلية في الفريق ال تعمل بشكل جيد إذ تكون عملية االتصال سيئة ويزداد الص ار بسبب عدم وضوح حلول للمشاكل مما يؤدي إلى انخفاض أداء الفريق بدرجة كبيرة. حجم المجهود عن الجماعة: ويقصد به ميل بعض األف ارد لتخفيض مساهمتهم في المجهود واألداء عند العمل م الجماعة مقارنة بما يبذلونه من مجهود إذا عملوا بمفردهم وترج أسباب ذلك إلى: اعتقاد األف ارد أن مجهوداتهم غير هامة بالنسبة للجماعة. شعور األف ارد أنهم سيحصلون على المكافآت بغض النظر عن الجهد الذي يبذلونه. الرغبة في االحتفاظ في التميز في األداء وعدم الرغبة في نقل األفكار والمعلومات التي تحقق هذا التميز لآلخرين. انخفاض الشعور بالحاجة إلى فريق العمل إلتمام العمل. صعوبة قياس نجاح الفريق خاصة في األعمال االبتكارية. استغ ارق الفريق لوقت طويل لتطوير العمل بدال من التركيز على الهدف. المصدر: )عبد الرحمن 1113 م ص 2121( 11

96 ويشير )أحمد 2117 م ص 39( نقال عن )خطاب 2114 م ص 176( إلى أنه يوجد سلبيات لفرق العمل وتتمثل في اآلتي: 1 صعوبة قياس نجاح الفريق خاصة في األعمال االبتكارية. 2 استغ ارق الفرق وقتا طويال لتطوير العمل بدال من التركيز على الهدف. 3 حجب المجهود عن الجماعة: ويقصد به ميل بعض األف ارد لتخفيض مساهمتهم في المجهود واألداء عند العمل م الجماعة مقارنة بما يبذلوه من مجهود إذا عملوا بمفردهم ويرج ذلك إلى ما يلي: اعتقاد األف ارد أن مجهوداتهم غير هامة بالنسبة للجماعة. انخفاض الشعور بالحاجة إلى فريق العمل إلتمام العمل. الرغبة في االحتفاظ بالتميز في األداء وعدم الرغبة في نقل األفكار والمعلومات التي تحقق هذا التميز إلى اآلخرين. شعور األف ارد أنهم سيحصلون على المكافآت بغض النظر عن الجهد الذي يبذلونه. يتض مما سبق أن أسلوب فرق العمل له دور إيجابي في الحياة التنظيمية ألي مؤسسة إال أن بعض الكتاب والباحثين أجمعوا على أن لهذا األسلوب جوانب سلبية لذلك يتوجب على قادة وأعضاء فرق العمل الحرص دائما على استثمار إيجابيات هذا األسلوب والبعد كل البعد عن سلبياته فأسلوب فرق العمل يبني روح الثقة والتعاون بين األف ارد ويعمل على تنمية مها ارت األعضاء وزيادة مداركهم تنمية مها ارت حل الص ارعات والمنازعات بين األف ارد والمجموعات مما يؤدي لمزيد من الشفافية والوضوح في مواجهة المشكالت واالستخدام األمثل للموارد واإلمكانات المتاحة مما يحقق كفاءة األداء وتعزيز اإلبدا بسبب تبادل ومشاركة األفكار بين أعضاء الفرق. لذا يتوجب على اإلدارة العليا في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية تعزيز إيجابيات فرق العمل والبعد عن سلبيات فرق العمل والمتمثلة في تعزيز التكفير الجماعي والبعد عن التفكير النمطي م الحرص على عدم التشدد ألن ذلك يؤدي للخضو والخنو ال ازئد االستفادة من آ ارء ذوي الخبرة تحسين عملية االتصال بين أعضاء الفريق الواحد والفرق المختلفة الحرص على أن ال يتجاوز عدد أعضاء الفريق الواحد الثالثين عضو تحت أي ظرف وض مقاييس موضوعية لقياس مستوى نجاح الفرق وخاصة في األعمال االبتكارية. 18

97 الفصل الثالث المبحث األول: اإلبداع اإلداري المبحث الثاني: و ازرة االقتصاد الوطني المبحث األول: اإلبداع اإلداري تقديم )1/1(: ماهية اإلبداع )1/1(: المكونات العامة لإلبداع )4/1(: اإلداري اإلبداع خصائص الخطوات اإلبداع أو الم ارحل التي تمر بها عملية اإلبداع اإلداري :)3/1( :)3/1( )4/1(: مصادر اإلبداع سمات )2/1(: المنظمات المبدعة )3/1(: صفات وسمات المبدعين )7/1(: مقومات اإلبداع اإلداري العناصر )11/1(: األساسية إلبداع الفريق وسائل )11/1(: حماية اإلبداع اإلداري معوقات )11/1(: اإلبداع اإلداري است ارتيجيات )14/1(: التعامل مع معوقات اإلبداع اإلداري )13/1(: أساليب وطرق تنمية اإلبداع اإلداري 13

98 )1/1(: اإلبداع: ماهية اإلبداع )1/1/1(: في اللغة: بد يعرف )المصري أول لم يسبقه أحد" والمبد 2111 م ص 37( "لسان العرب" اإلبدا حيث هو "المنشئ أو المحدث الذي لم يسبقه أحد". "فالن يقال في األمر أي بينما يرى )السويدان والعدلوني 2114 م ص 16( أبدعت الشيء أي اخترعته على غير مثال سبق. ويشير )السكارنة 2111 م ص 16( بأن أصل كلمة "إبدا " في اللغة العربية مأخوذة الشيء أو ابتدعه: أنشأه وبدأه. وبدعه بدعا أي أنشأ على غير مثال أي صياغة غير مسبوقة. من "ب د " أما )خير اهلل 2119 م ص 6( فقد أشار إلى أن اإلبدا في اللغة "هو االخت ار غير مثال سابق وبصورة أوض "إنتاج جديد لم يكن موجود من قبل على هذه الصورة". على واالبتكار اإلبداع )1/1/1(: في القرآن الكريم: وتعالى قال تعالي )سورة البقرة: اآلية 117( "بدي السموات واألرض" أي خالقهما ومبدعهما الخالق المختر ال عن مثال سابق. فهو سبحانه اإلبداع )4/1/1(: في االصطال : يذكر )أبو جادو 2114 م ص 2524( و )جروان 2119 م ص 2322( أن جهودا كبيرة بذلت الستيعاب مفهوم اإلبدا وأن هناك أكثر من خمسين تعريفا لهذا المفهوم تمكن تصنيفها في ست مجموعات وهي: :)Gestalt or Perception Definitions( 1 تعريفات الجشطلت أو اإلد ارك تركز هذه التعريفات على إعادة تجمي األفكار أو إعادة البناء الكلي ويمثل هذا االتجاه )Wertheimre حيث يعرف اإلبدا بأنه: تدمير جشطلت قائم لبناء جشطلت أفضل. )فيرتيمر :)End Product Definitions( 1 تعريفات الناتج النهائي ويمثل هذه الفئة من التعريفات شتاين )Stein( بالجدية تقبله جماعة في فترة زمنية معينة. إذ يرى أن اإلبدا عملية ينتج عنها عمل يتميز 81

99 : Aesthetic (Expressive) Definitions تعريفات 3 جمالية )تعبيرية( ويكون التركيز في هذه التعريفات على القدرة على التعبير عن الذات وتكمن الفكرة الرئيسية في حاجة الفرد للتعبير عن احتياجاته بطريقة فريدة ويمثل هذه الفئة )Thurstone( الذي يشير إلى أن اإلبدا يمثل قدرة على تحسين المشكالت. :)Psychoanalytic Definitions( 3 تعريفات التحليل النفسي وينظر لإلبدا في هذه المجموعة باعتباره محصلة لتفاعل ثالثة متغي ارت في شخصية الفرد هي: الهو )id( واألنا )ago( واألنا العليا ego( )Super ويفترض ببالك )1958 )Bellack, أن جمي أشكال اإلبدا متغي ارت تعمل بشكل دائم في شخصية الفرد وللوصول إلى حالة اإلبدا ال بد من كبت األنا كي تبرز على السط محتويات الشعور وما قبل الشعور. 5 تعريفات عملية التفكير اإلبداعي Definitions( :)Creative Thinking Process يكون التركيز هنا على عملية التفكير نفسها وليس )1931 )Spearman, على سبيل المثال أن اإلبدا قدرة العقل على ينتج عنها ظهور شيء ثالث. على حل المشكلة ادارك فيرى سبيرمان العالقة بين شيئين بطريقة 4 تعريفات Definitions( :)Varia أخرى وهي التعريفات التي ال يوجد طريقة سهلة لتصنيفها ومنها تعريف ارند )1952 )Rand, الذي يشير إلى أن اإلبدا إضافة جديدة إلى المعرفة المختزلة لدى اإلنسان وتعريف لوينفلد ( Lowenfeld, 1957( الذي يرى اإلبدا محصلة للعالقات الشخصية بين اإلنسان وبيئته. أشار )شاهين و ازيد 2119 م ص 21( بأن مفهوم اإلبدا ارتبط تاريخيا باإلعمال الخارقة التي تقترن بالغموض وتستعصي على التفسير حتى من قبل أولئك األف ارد الذين أتوا بها. وال ت ازل المفاهيم الخاطئة التي ارتبطت بالظاهرة اإلبداعية منذ أفالطون وأرسطو تلقي بظاللها على ميدان د ارسة اإلبدا. ويرى )خير اهلل 2119 م ص 5( أن مفهوم اإلبدا قد شغل العديد من الباحثين على مر العصور وصار استخدام كلمة إبدا شائعا كثي ار من قبل كافة المتخصصين وغير المتخصصين م أن أكثرهم ال يملك تفسي ار واضحا لمعنى اإلبدا. وبحسب ما بين )السكارنة 2111 م ص 16( فإن هناك تباين بين آ ارء الباحثين والكتاب حول مفهوم اإلبدا فمنهم من يقصد باإلبدا القدرة على خلق جديد واخ ارجه إلى حيز الوجود بينما يقصد به 82

100 البعض اآلخر العلميات وخصوصا حين ينظر فريق وتحقيقه. السيكولوجية منها والتي ابتكار يتم بها جديد ذي قيمة مرتفعة في آخر إلى اإلبدا بأنه العملية اإلبداعية التي تؤدي في النهاية إلى إنجاز العمل اإلبداعي ويشير )شقورة 2112 م ص 41( إلى أن ومعقدة وذلك بسبب ما يحدث حولها من تطو ارت االقتصادية السياسية االجتماعية البعض وآخرون بالعصر الرقمي لهذا ظهرت المؤسسات المعاصرة تعيش في ظروف متغيرة متسارعة وتغي ارت متالحقة في كافة المجاالت والثقافية فإن هذه المؤسسات تدخل عصر ما بعد الحداثة كما حاجة المؤسسات إلى اإلبدا يسميه للتعامل م هذه الظروف. مما يلزمها إحداث تغيي ارت جذرية في أساليبها اإلدارية التقليدية والبحث عن طرق إدارية إبداعية حيث تركز على اإلنسان فهو جوهر العملية اإلدارية اإلبداعية. يرى بينما وحسب ما أورد )بو مصباح والطيب 2111 م ص 1( فإن اإلبدا أصب سمة مميزة في المنظمات المعاصرة حيث إنه يقدم لها حلوال م ثلى في عالم يعج بالتحديات التي فرضها نظام العولمة الجديد فالتنافس الشديد بين الشركات والتغير التقني باإلضافة إلى الثورة المعلوماتية والغاء الحواجز التجارية وض المنظمات على المحك األمر الذي استدعى توفير قد ارت إبداعية قادرة على مواجهة هذه التغي ارت المتسارعة وفي هذه الحالة أصب اإلبدا وظيفة أساسية في المنظمات الحديثة. )جوبتا 13( 2118 م ومنذ اكتشاف النار بحك حجرين ببعضهما على ظل اإلبدا أن مدى العصور جزءا ال يتج أز من البشرية. البعض أصب اإلنسان مبدعا. فاإلبدا من المحتمل أن يكون من أكثر العمليات المعروفة قديما وبمعنى آخر فإن اإلبدا يعتبر امتدادا لقدرة الفرد على االبتكار. ويؤكد )ملحم والشيخ منظمات األعمال فإن اإلبدا اإلداري وتعزيزه اإلبداعية لدى العاملين نحو اإلبدا 2119 م ص أنه عند 4( تناول موضو اإلبدا اإلداري والتجديد في التركيز ينصب على قيادات هذه المنظمات الذين يمتلكون زمام المبادرة في دعم لدى أعضاء فرق العمل. ولكي تنج القيادات المؤمنة باإلبدا في دف الطاقات المالئمة بخلق الثقة المتبادلة بين القيادة وأعضاء فرق العمل مما اإلداري فال بد من توفير المناخ التنظيمي والثقافة التنظيمية ودعم األفكار الخالقة والمتميزة واستخدام اآلليات التي تعزز اإلبدا اإلداري وتنميته وتوجهه لتحقيق أهداف المنظمة واألعضاء. سبق يتض بأن جوهر عن تعبي ر إال هو ما اإلداري: اإلبدا عملية التطوير والتغيير الفعال وعملي أساسي من أجل مواكبة كافة ألهداف ات أداء أعضاء فرق العمل في المنظمات بل هو مطل ب المستجدات والنهوض بمستوى أداء المنظمات وأعضاء فرق العمل ونظ ار ألهمية دور الموظفين في و ازرة االقتصاد الوطني األهداف االست ارتيجية المحافظات الجنوبية وألهمية الخدمات التي يقدمونها والتي تعمل على تحقيق الحيوية في خدمة ورفد المجتم الفلسطيني بما يحتاجه من خدمات وسل أساسية 81

101 جاءت هذه الد ارسة لبيان مدى أهمية اإلبدا المحافظات الجنوبية. اإلداري وسبل تنميته في و ازرة االقتصاد الوطني كما يمكن عرض العديد من لإلبدا التعريفات لعل ذلك يسهم في توضي المقصود من هذا المصطل : )7 )16 يعرف )السويدان والعدلوني 2114 م ص )خير اهلل و 2119 م ص بأنه اإلبدا "عملية اإلتيان بجديد". وحسب ما أورد )خير اهلل 2119 م ص 7( نقال عن على إيجاد حلول لمشكلة أو أداة جديدة أو أثر فني أو أسلوب جديد". وعرف )اشتيوي 2111 م ص بطريقة غير مسبوقة وغير معروفة لآلخرين". ويشير )أبو جادو 2114 م ص الموسوعة البريطانية فإن اإلبدا "القدرة 45( اإلبدا "هو حالة تعبر عن التميز في التعامل م األشياء اإلبدا إلى أن 26( والخصائص الشخصية التي إذا ما وجدت في بيئة مناسبة يمكن "مزي ج هو من القد ارت أن ترقى بالعمليات العقلية واالستعدادات لتؤدي إلى نتاجات أصيلة ومفيدة سواء بالنسبة لخب ارت الفرد السابقة أو خب ارت المؤسسة أو المجتم أو العالم إذا كانت النتاجات من مستوى االخت ارقات اإلبداعية في أحد ميادين الحياة اإلنسانية". )211 وفي نفس اإلطار يأتي )العمرية 2115 م ص ليعرف اإلبدا على أنه "عملية ينتج عنها عمل جديد يرضى جماعة ما أو تقبله على أنه مفيد". ويعرف )جروان 2112 م ص 21( اإلبدا بأنه "إنتاج بصورة جديدة في أحد المجاالت كالعلوم والفنون واآلداب". جديد أو صياغة عناصر موجودة )الفضل وأما 2119 م ص 14 ( اإلبدا هو أن فيشير إلى "عملية إدارة كافة النشاطات اإلنسانية والتقنية بما في ذلك خطوات والدة الفكرة الجديدة وتطوير التقنيات وينسحب على ذلك إنتاج وتسويق المنتج الجديد أو تطويرها". وباستع ارض ما سبق نرى أن مفاهيم اإلبدا تعددت وتباينت نظ ار الختالف الكتاب والباحثين في هذا المجال ويمكن استنتاج العديد من النقاط المشتركة بين تلك التعاريف ومنها ما يلي: اتفاق يوجد شبه مؤكد بين الباحثين على أن اإلبدا هو عقلي إذ تفوق العملية التي تؤدي إلى ابتكار أفكار جديدة مفيدة مقبولة للتنفيذ. اجتماعيا يوجد اتفاق على أن اإلبدا هو الخروج عن نطاق المألوف. 83

102 اإلبدا اإلبدا ظاهرة معقدة جدا. تقديم ما هو جديد بشكل غير مسبوق. اإلبدا ظاهرة عامة وليست خاصة ويمكن أن ت نمى عند بعض األشخاص بالتدريب والت ع لم. قدرة عقلية تتفاوت من شخص آلخر ويمكن أن تظهر على مستوى الجماعة أو الفرد أو المنظمة. )3/1/1(: االبتكار: مفهوم 4342( االبتكار " تحقيق )جوبتا يعرف 2118 م ص بأنه وذلك ضمن التمثيل ما شيء والصناعة والعمل" كما عرفه أيضا " إح ارز المزيد من التقدم باستخدام ما هو متاح" )الداهري ويرى 2118 م ص 14( أن اإلبدا أو "خلق ي عني االبتكار جديد يمكن أن ي اره أو يسمعه اآلخرون كأن يكون تصوي ار نحتا موسيقيا شع ار... إلخ". )27 ويعرف )الصرن 2111 م ص االبتكار "بأنه التطبيق العلمي لالخت ار أو علمية صن سلعة جديدة أو تطويرها لجعلها أكثر من الناحية قبوال االقتصادية". 21( بأن )السويدان ويرى والعدلوني 2114 م ص نفس معنى االبتكار اإلبدا أي أنه "عملية اإلتيان بجديد". 56 وحسب ما أورد )اشتيوي 2111 م ص ) نقال عن )نجم 2113 م ص 17( فإنه يوجد خلط بين مفهوم اإلبدا م مفاهيم أخرى كاالبتكار إال أن اإلبدا يتمثل في التوصل إلى حل خالق لمشكلة ما أو فكرة جديدة في حين أن االبتكار هو التطبيق الخالق أو المالئم لها. ومن خالل م ارجعة الد ارسات السابقة واألطر النظرية والمفاهمية تم تجمي نقاط االختالف بين اإلبدا واالبتكار ووضعها في الجدول التالي: جدول رقم )2( الفرق بين اإلبداع واالبتكار البيان اإلبداع االبتكار يتمثل في التوصل إلى حل التطبيق الخالق أو المالئم للفكرة الجديدة وهو الجزء الدور الجمال خالق لمشكلة أو فكرة جديدة إيجاد الجديد شريطة أن يتصف هذا الجديد بالجمال كما هو الحال في الفنون الملموس المرتبط بالتنفيذ أو التحول من الفكرة إلى المنتج. "تحويل الفكرة اإلبداعية إلى عمل إبداعي" إنتاج الجديد الذي ال يتصف بالجمال بدرجة كبيرة كما هو الحال في مجال العلوم المختلفة ففي هذه المجاالت ال يهتم المبتكرون بالجمال بقدر فائدة المنتج. 84

103 البيان المحاولة العملية األثر دور المشرف أو المسئول نو العملية اإلبداع التشكيلية جماعية فردية مستمرة طويلة متقطعة لحظية قابل للقياس مؤكد غير قابل للقياس محتمل التوجيه نحو التطبيق التوجيه نحو التفكير تفاعلية إد اركية وعقلية المصدر: )إعداد الباحث( االبتكار يتض مما سبق بأن هناك عالقة وطيدة بين اإلبدا واالبتكار حيث إن االبتكار ما هو إال تعبير عن نتاج اإلبدا وعادة ما يتم الخلط بين المفهومين إال أن اإلبدا يتمثل في التوصل إلى حل خالق لمشكلة ما أو فكرة جديدة في حين االبتكار هو التطبيق األنسب لإلبدا. مما يعني عدم وجود ابتكار بدون إبدا ألن االبتكار يقوم على تطبيق األفكار اإلبداعية. التصو ارت )3/1/1(: الخاطئة لدى القيادات اإلدارية عن اإلبداع: حسب ما أورد )العجلة 2119 م ص 17( نقال عن )أبو بكر 2112 م ص 65( فإن هناك بعض التصو ارت والمفاهيم الخاطئة لدى القيادات اإلدارية ومرؤوسيهم المباشرين بشأن عملية التفكير اإلبداعي ومن هذه المفاهيم التي تتطلب التصحي ما يلي: اإلبدا التفكير مها ارت اكتساب على والقدرة اإلبداعي بأنها صفات واالعتقاد ال موروثة 1 صعوبة بالتعلم تكتسب والتدريب. االعتقاد الوظائف في اإلبدا ومجاالت فرص بمحدودية الخدمات مجال وفي اإلدارية العامة. 2 الموارد بندرة االعتذار واإلمكانيات والفنية والمالية المادية اإلبدا مها ارت تنمية بأن واالعتقاد 3 تتطلب تخصيص توفيرها. يصعب طائلة إمكانيات قائمة. فعلية أزمة أو مشكلة وجود حول عادة تدور اإلبدا لعملية الحاجة أساس بأن التصور 4 االعتقاد بأن عملية اإلبدا هي وظيفة ومسئولية أف ارد معينين في المنظمة يتم اختيارهم لهذا الغرض وتكون وظيفتهم األساسية هي التركيز على اإلبدا على اعتبار أن هذه الفئة من األف ارد لها سمات مختلفة فريدة ولديهم استعدادات وقد ارت خاصة تجعلها فئة متميزة عن غيرها ومن ثم يصعب تكليف كافة عناصر القيادات اإلدارية بمسئولية اإلبدا واالبتكار. 5 85

104 :)1/1( المكونات وحسب العامة لإلبداع: ما أورد )أبو جادو 2114 م ص 2827( فإن روس موني Mooney( )Ross يذكر أن هناك أربعة مناحي رئيسية بارزة في موضو اإلبدا يعتمد عليها إلى حد بعيد الموقف الفرد لتعريف ظاهرة اإلبدا وهذه المناحي هي: :)1/1/1( وتتضمن واالستم ارر اإلبداعية البيئة :)The Creative environment( الذي يتبناه الموقف الكلي المعقد الذي يتم من خالل استثارة العمليات اإلبداعية بشكل مبدئي في ذلك إلى أن يتم انجاز هذه العمليات ويمكن أن تكون هذه البيئة طبيعية أو نموذجية يتم تصميمها بحيث توفر أفضل الظروف إلثارة القدرة على التفكير اإلبداعي. ويرى العلماء أن اإلبدا اجتماعية ظاهرة ذات محتوى حضاري وثقافي وأن الفرد يصب جدي ار بصفة المبد إذا تجاوز تأثيره على المجتم حدود المعايير العادية التي يمارس فيها المبد :)1/1/1( ويمكن اإلبداعي المنتج وبهذا المعنى يمكن النظر لإلبدا تأثي ار شخصيا واضحا على اآلخرين. :)Creative Product( باعتباره شكال من أشكال القيادة أن تتضمن المنتجات اإلبداعية األنماط السلوكية واألدائية واألفكار واألشياء وغيرها من أنوا المنتجات األخرى بأي وسيلة ممكنة للتعبير عن ذلك. ويعني هذا المكون بالمنتج اإلبداعي ذاته على افت ارض أن العملية اإلبداعية سوف تؤدي في النهاية إلى نتاجات ملموسة بصورة ال لب س فيها. وغالبا ما نجد أن األصالة والمالئمة يتخذان كمعيارين للحكم على النواتج. :)4/1/1( يمثل العملية اإلبداعية :)Creative Process( هذا االتجاه محور اهتمام علماء القياس النفسي وعلماء النفس المعرفيين الذين فكرة أسرتهم االستبصار لدى علماء نفس الجشطلت وركزوا د ارساتهم على الجوانب المتعلقة بعملية حل المشكالت وأنماط التفكير وأنماط معالجة المعلومات االتجاه )كويستلر وتو ارنس(. :)3/1/1( يمثل المبدع الشخص التي تشكل عملية اإلبدا. ومن الباحثين الذين تبنوا هذا :)Creative Person( هذا االتجاه محور اهتمام علماء نفس الشخصية الذين يرون أنه األشخاص المبدعين عن طريق د ارسة متغي ارت الشخصية والفروق الفردية في المجال يمكن التعرف على المعرفي ومجال الدافعية. وكان من ثمار هذا االتجاه وض عدد غير قليل من مقاييس الشخصية تطويرها بهدف الكشف عن األف ارد المبدعين. 86

105 )4/1(: اإلداري: اإلبداع تعرف )القاسمي 2111 م ص 552( اإلبدا اإلداري بأنه "األفكار والممارسات التي يقدمها المديرون والعاملون والتي تقضي إلي إيجاد عمليات إدارية وطرق وأساليب أكثر كفاءة وفعالية في إنجاز أهداف الشركات والمؤسسات والدوائر وأكثر خدمة للمجتم ". بينما يرى )العواد والعمليات والسلوكيات التي ص 2115 م 9( أن اإلبدا اإلداري عبارة عن "مجموعة اإلج ارءات تؤدي إلى تحسين المناخ العام في المنظمة وتفعيل األداء اإلبداعي من خالل تحفيز العاملين على حل المشكالت واتخاذ الق ار ارت بأسلوب أكثر إبداعا وبطريقة غير مألوفة في التفكير". وحسب ما أورد )شقورة 2112 م ص 44( فإن اإلبدا اإلداري "هو وسيلة المنظمات في هجر التقليد والتعامل م روح التغيير وادارته بنجاح حتى تتمكن من المواجهة والصمود واضفاء الحيوية المطلوبة لالستم ارر والنجاح. ويعرف )Kettunen & et al. 2007, p 47( والممارسات اإلدارية التي تهدف إلى والرب ". وكما يشير )السكارنة 2111 م ص تعزيز اإلبدا )18 واالنتفا اإلبدا واالستثمار اإلداري بأنه "مجموعة العمليات لالبتكا ارت وتحقيق التنمية فأن اإلبدا اإلداري عبارة عن "المبادرة التي يبديها الموظف أو المدير بقد ارته على الخروج عن التسلسل العادي أو التقليدي في التفكير". وحسب ما أورد )العجلة 2119 م ص )القذافي عن 13( نقال 2112 م ص 13( فإن اإلبدا اإلداري هو "الحالة التي تؤدي إلى تقديم يتميز باإلبدا ". ويعني ذلك ضرورة أن يبدو العمل اإلبداعي على شكل أصيل لم يكن معروفا من قبل سواء كان ذلك في مجال اإلنتاج العلمي أو الميكانيكي أو الفني بجمي أشكاله. وبالرغم من تعدد التعاريف التي وضعت لتحديد تصب في بوتقة واحدة وتتفق على فكرة مؤداها أن اإلبدا خدمة أو سلعة أو نظرية أو أسلوب المقصود باإلبدا اإلداري إال أنه اإلداري ببساطة هو التوصل يتض لجديد بأنها قد يكون إداري أو اخت ار جديد. وبالرغم من أن مصطل اإلبدا اإلداري يعد من بين أكثر المصطلحات شيوعا في الوقت ال ارهن في أدبيات اإلدارة إال أنه من الصعب الوصول إلى تعريف محدد لإلبدا اإلداري يقبله جمي الباحثين في هذا المجال كونه يشمل مضامين وتفسي ارت متعددة تدخل فيها العوامل التي تضم السمات الشخصية والمها ارت الذهنية لألف ارد المبدعين إلى جانب المتغي ارت التنظيمية التي تميز كل منظمة عن غيرها. 81

106 عناصر اإلبداع اإلداري: :)1/4/1( من أكثر له الذي "اإلحاطي" التفكير على يعتمد اإلبدا أن إلى 28( ص 2119 م اهلل )خير يشير للتطبيق قابلة فكرته تكون أن المبد ويشترط مختلفة زوايا من األمور إلى النظر على القدرة أي حل يكفي بل لآلخرين بالنسبة الجدة يتشرط وال البيئة في والنواقص التناقضات مالحظة على ار قاد يكون وأن وينظر جديدة مشكالت يدرك بل فحسب جديد حل في يفكر ال والمبد نفسه للشخص جديدة تكون أن جديد. منظور خالل من والشائ المألوف إلى بينما وهي: لإلبدا عناصر ثالثة يوجد أنه )Henry,,2006 p )18 يرى ارء المد استطا فإذا والدافعية اإلبداعي ات مهار الخبرة اإلداري. اإلبدا تأكيد بكل سيتحقق العناصر هذه تعزيز التفكير )التوس الخيال االحتفاظ الدافعية اإلفاضة القبول المرونة الطالقة الخالق مواصلته الحساسية األصالة األصالة باالتجاه االستنباطية واإلبدا للمشكالت ) اإلداري اإلبداع )4( رقم شكل اإلداري اإلبداع عناصر الباحث( )إعداد المصدر: وتأكيدا فيمكننا والباحثون الكتاب أوردها ما وبحسب الشكل في وردت التي الرئيسية النقاط على التالي: النحو على إليها التطرق :)Originality( األصالة 1 ألن اإلبدا عن األصالة فصل في كبيرة صعوبة توجد أنه إلى 366( ص 2112 م )رنكو يشير االعتياديدة غير الحالة التفرد الجدة شكل على تظهر األصالة وهذه أصيلة. تكون دائما اإلبداعية األشياء تناول حيث أفالطون إلى األقل على الماضية السنين آالف إلى األصالة مسألة وترج التقليدية. غير أو 88

107 نقاشه م مينو )Meno( قضية من أين تأتي المعرفة. ويقصدد باألصدالة "قددرة الشدخص علدى إيجداد أفكدار تتصددف بالجدددة وغيددر مألوفددة" أي أن يكددون قدداد ار علددى التوصددل إلددى حلددول وأفكددار جديدددة لددم يسددبق وأن توصل إليها غيره وهذا ال يعني إهمال األفكار المألوفة أو التدي قدد سدبقه إليهدا غيدره ألنهدا قدد تسداعده فدي الوصدول إلدى جديدد أو قدد تدوحي لده بفكدرة غيدر تقليديدة ويمكدن اسدتخدامها كوسديلة السدتبعاد األفكدار التدي تشبه أو تكون قريبة من األفكار المألوفة. 1 الطالقة :)Fluency( يددرى )خيددر اهلل 2119 م ص 3129( أن المقصددود بهددا قدددرة الشددخص علددى إنتدداج كميددة كبيددرة من األفكار تفوق المتوسط العام في غضدون فتدرة زمنيدة محدددة ويقدال: أن الطالقدة بندك القددرة اإلبداعيدة ويمكن استع ارض بعض أنوا الطالقة كالتالي: اللفظية الطالقة fluency( :)Verbal هي السهولة في إنتاج كلمات تحت شروط تركيبية معيندة وال يلعدب عامدل المعندى دو ار هامدا فيهدا مثل: إنتاج عمليات تبدأ أو تنتهي بحرف معين. الطالقة correlation( :)Fluency االرتباطية هدي القددرة علدى اإلنتداج السدري للكلمدات التدي تشدترك فدي المعندى أكبر عدد من المت اردفات والمتضادات. أو أي صدفة أخدرى مثدل: إنتداج الشكلية الطالقة formalism( :)Fluency هددي القدددرة علددى اإلنتدداج السددري لعدددد مددن األمثلددة والتوضدديحات والتكوينددات اسددتنادا إلددى مثيدد ارت شدكلية أو وصدفية معطداه مثدل أن يعطدي خطدوط بشدكل معدين ويطلدب منده أن يضديف بعدض اإلضدافات لتكوين رسوم ألشكال حقيقية عديدة. الفكرية الطالقة intellectual( :)Fluency هي القدرة على استدعاء أكبر قدر ممكن مدن األفكدار المناسدبة فدي فتدرة زمنيدة محدددة لمشدكلة أو موقدف مثيدر مثدال: يعندي عندوان ويطلدب مدن أكبدر عددد ممكدن مدن األفكدار الهامدة التدي يدوحي بهدا هدذا العنوان. 83

108 الطالقة fluency( :)Expressive التعبيرية هي القدرة على التفكير السري في تكوين كالم مت اربط ومتصل وصدياغة الت اركيدب اللغويدة مثدل: كتابة جمل تشمل على كلمات باستعمال حروف معينة على أن تكون الجمل مفيدة وذات معني. 4 المرونة :)Flexibility( يشددير )خيددر اهلل 2119 م ص 31( إلددى أن المرونددة تعنددي عدددم التفكيددر داخددل حدددود وأطددر ثابتددة وبالتالي قدرة الشخص على إنتداج أكبدر قددر ممكدن مدن األفكدار المختلفدة والمتمدايزة عدن بعضدها الدبعض ونسدتطي أن نقددول: بددأن المبدددعين لددديهم قدددرة عاليددة علددى االنتقددال مددن فكددرة إلددى أخددرى ومددن مجددال إلددى آخر. اإلفاضة :)Elaboration( 3 )التوسع( حسدددددب مدددددا أورد )أبدددددو جدددددادو 2114 م ص 31( فدددددإن جيلفدددددود )Guilford( يدددددرى أن هدددددذه القددددددرة اإلبداعيدة تشدتمل علددى إضدافة عناصددر ومكوندات لألشددكال األوليدة حيددث يطلدب مددن المفحوصدين توسددي المخططدات التدي أعطيدت لهدم وتنتمدي هدذه الخاصدية إلدى قدد ارت التفكيدر التباعددي التدي يطلدب فيهدا مدن المفحدوص توليدد اسدتجابات مدن المعلومدات المقدمدة وتتضدمن هدذه القددرة تقدديم تفصديالت متعدددة ألشدياء معينة. الدافعية Creativity( :)Motivation and 3 واإلبداع بحسب ما أورد )السكارنة 2111 م ص 23( فإن هذا الجاندب يسدتحق االهتمدام فدي د ارسدة اإلبددا لمددا ي لقيدده مددن أضددواء ومددا يقددوم بدده لكشددف الظدداهرة وأسددبابها ولوجددود سددمات خاصددة وقددد ارت معينددة بهددذا الشخص المبتكر ويلعب الداف والحافز دو ار كبي ار في ظهور أو من اإلنتاج اإلبداعي للفرد. الحساسية Problems( :)Sensitivity 4 للمشكالت يشددير )السددويدان والعدددلوني 2114 م ص 61( أن الحساسددية للمشددكالت هددي القدددرة علددى تحسددس المشددددكالت واد ارك طبيعتهددددا والمبددددد الحددددظ أن هندددداك شدددديئا خاطئددددا ال يالحظدددده اآلخددددرون وي حك ى دددد "أديسون" كان يقول لمعاونيه: "ال بد أن هناك طريقة أفضل ابحثوا عنها". أن 2 االستنباطية :)Elaboration( بدددين )خيدددر اهلل 2119 م ص 31( أن المقصدددود بهدددا الميدددل إلدددى التفاصددديل والقددددرة علدددى اسدددتنباطها بصورة مبدعة والمبد يستطي أن يربط بين عدد مدن األفكدار ويفكدر بهدا فدي الوقدت ذاتده حيدث يسدتطي 31

109 أن يحتفظ في ذهنه بعدد من المتحوالت والشروط والعالقات حين يفكر في مشكلة ما ال إذا فكر في فكرتين أو ثالثة في آن واحد. يتشوش ذهنه أن :)Maintaining and sustaining the trend( االحتفاظ 3 باالتجاه ومواصلته يفيددد )العمريددة 2115 م ص 1918( أن الشددخص المبددد يمتدداز بطريقددة خاصددة فددي إطددالق طاقاته وتتمثل هذه القدرة في التركيز لفت ارت طويلة في مجال اهتمام. واالحتفاظ باالتجاه ومواصلته يعندي إمكانيدة الفدرد التركيدز لفتدرة مدن الدزمن فدي مشدكلة معيندة دون أن تحدول المشدتتات بينده وبينهدا والمشدكلة كهددف تظهدر بددرجات متفاوتدة فيمدا يتعلدق بمضدمونها ولكدن يظدل التوجده حيالهدا قائمدا. كمدا تعندي عددم التنازل عن الهدف واإلص ارر على تتبعه والسير في اتجاهه ومحاولة تحقيقه بطريقة مباشرة أو غير مباشرة غيدر أن قددرة المبدد علدى مواصدلة االتجداه ال تكدون بشدكل متصدلب فالمبدد أثنداء مواصدلته لتحقيدق اتجاهاته يعدل من أفكاره لكي يحقق أهدافه اإلبداعية بأفضل صورة ممكنة. لكنده ال يتندازل عدن أهدافده ويظل بنفس الوقت محتفظا لنفسه بالمرونة المناسبة التي تتي له اكتشاف السبل الهادية ومعاينتها. 7 القبول :)Acceptance( يدرى )خيدر اهلل 2119 م ص 31( أن االبتكدار واإلبددا أو الفكدرة الجديددة ال يكدون لهدا قيمدة إال مدن خدالل فائددتها وق بولهدا بدين النداس فالعمليدة تبددأ مدن الفدرد وتنتهدي إلدى المجتمد أي أنده ال بدد للفكدرة التي ولدت في ذهن المبد أن تصل إلى اآلخرين من خالل إنتاجه اإلبداعي. 11 الخالق الخيال imagination( :)Creative يشدير )السددكارنة 2111 م ص 25( أن المقصددود بالخيددال الخدالق "القدددرة علددى التخيددل واخددتالق العالقات عن طريق الق ارءات المتعددة واالجتماعات وتنمية مدارك العقل واث ارء معرفته". )1/4/1(: اإلداري: اإلبداع أهمية يشير )شقورة 2112 م ص 43( إلى أن اإلبدا اإلداري هو أحد وسائل التجديد والتغيير فالتغيير ما هو إال أحد مظاهر اإلبدا التي تعبر عنه. وم النظر للتطو ارت المحيطة بنا والناتجة عن ثورة المعلومات واالنفجار التكنولوجي وم زيادة حدة المنافسة بين الشركات وتنو حاجات األف ارد وزيادة طموحهم. قد أحدثت وأوجدت مشكالت عديدة لذلك على المنظمات أن تستجيب لهذه التطو ارت بإحداث التغي ارت والتعديالت التي تتواكب م هذه التطو ارت. ويصعب تحقيق ذلك إال بوجود األفكار الجديدة واألساليب الحديثة التي تستجيب لهذه التغيي ارت المستمرة حيث إنها تتطلب مها ارت إبداعية. 32

110 بينما يرى )جوبتا 2118 م ص 139( بأن اإلبدا أصب أحد العوامل الهامة المساهمة في االزدهار االقتصادي. فقد قامت العديد من الدول بعمل استثما ارت كبيرة في مجال البحث والتطوير وباتت تحصد المزيد من ب ارءات االخت ار على الدوام بينما نجد بعض الدول ترصد استثما ارت ضئيلة أو حتى ال تقوم بذلك في مجال اإلبدا واذا ما قارنا بين هاتين الفئتين من الدول فسنجد بأن الدول التي تهتم باإلبدا في أنشطتها تواصل التمت باقتصاد أكثر نموا من األقل إبداعا. وحسب ما أورد )العجلة 2119 م ص 15( نقال عن )النمر 1992 م ص إجمال اإليجابيات التي توفرها ظاهرة اإلبدا في التنظيمات على النحو التالي: 62( فإنه يمكن القدرة على االستجابة لمتغي ارت البيئة المحيطة مما يجعل التنظيم في وض مستقر إذ يكون لديه االستعداد لمواجهة هذه التغي ارت بشكل ال يؤثر على سير العمليات التنظيمية. 1 تحسين 2 خدمات التنظيم بما يعود بالنف على التنظيم والفرد. المساهمة اختبار تلك القد ارت. في تنمية القد ارت الفكرية والعقلية للعامل ني في التنظيم عن طريق إتاحة الفرصة لهم في 3 االستغالل 4 األمثل للموارد المالية عن طريق استخدام أساليب علمية تتواكب م التطو ارت الحديثة. القدرة 5 على إحداث التوازن بين الب ارمج اإلنمائية المختلفة واإلمكانيات المادية والبشرية المتاحة. حسن استغالل الموارد البشرية واالستفادة من قد ارتهم عن طريق إتاحة الفرصة لها في البحث عن الجديد في مجال العمل والتحديث المستمر ألنظمة العمل بما يتفق م التغي ارت المحيطة. 6 أنواع )4/4/1(: اإلبداع اإلداري: يشير )السكارنة 2111 م ص 2423( إلى أنه يوجد أربعة أنوا لإلبدا اإلداري وهي على النحو التالي: 1 اإلبداع الجزئي: وهو يتعلق بأن يتم اإلبدا بشكل جزئي في طبيعة التكنولوجيا المستخدمة م اهتمام قليل في األسواق. 1 اإلبداع الجديد الداخلي: وهو يتعلق بأن يتم هذا النو من اإلبدا ضمن الوسائل التكنولوجيا الحالية م االهتمام ال ازئد في األسواق. 31

111 التخصصي: اإلبداع 4 في قليل اهتمام م جديدة تكنولوجيا أساليب أو جديدة تكنولوجيا استخدام حالة في اإلبدا يتعلق المطلوب. ودون الطموح ومستوى السوق الجديد: العالمي اإلبداع 3 األسواق. في عال اهتمام وجود م جديدة تكنولوجية وسائل استخدام حالة في اإلبدا يتعلق من اإلبدا م التعامل ويتم التالي. الشكل في المبينة التطوير أنظمة خالل من اإلبدا عملية وتتحقق داخل جميعا تنساب التي والبيئة والمشاكل واألهداف والموارد ارتيجية االست مثل متعددة مصادر خالل النموذج هذا في األخيرة والمرحلة. اإلبدا خطة من جزءا بعد فيما تصب والتي التالي الشكل في النظام بالمنظمة. المتعلقة األهداف تحقيق في تساعد التي اإلبدا عملية من المتحققة ارجعة ال التغذية مقدار هو High السوق يف التأثير Low اإلبداعالجديدالداخلي اإلبداعالعالميالجديد New Insight Innovation New World Innovation اإلبداعالجزئي اإلبداعالتخصصي Incremental Innovation Specialist Innovation Established Technology استحداثتكنولوجياجديدة New )13 )3( رقم شكل اإلبداع عملية تطوير أنظمة ص 1111 م )السكارنة المصدر: أما )جوبتا ص 2118 م في: تتمثل اإلبدا من أنوا ثالثة يوجد بأنه فيرى ( :)Architectural( اإلبداع البنائي 1 قامت واألسواق الجديدة يتميز الذي النو هذا بتحديد كورنيل بجامعة اإلدارة كلية بأنه الفرص من العديد يخلق قليلة المؤسسة داخل المتاحة التقنيات يجعل ال أنه كما التنافسية. ارت والقد الجديدة التقنيات. تلك ارت وقد إمكانات توسي على قادر أنه بل بائدة أو الفائدة 33

112 :Incremental اإلبداع االرتقائي )التطوري( 1 يؤدي اإلبدا االرتقائي إلى تغي ارت طفيفة نسبيا في المنتج أو الخدمة المقدمة الموجودة ويقوم على استغالل المعلومات المتاحة واالستفادة من مكانة رواد الصناعة المهنية. بالفعل :Radical اإلبداع 4 ال ارديكالي )الجذري( يتأسس هذا النو على نماذج جديدة )أي على أسس هندسية وعلمية جديدة( ولذلك فهو يؤدي إلي اكتشاف أسواق جديدة. ومثل ذلك اإلبدا يمكن أن يمثل مشكلة إ ازء الشركات ال ارئدة في مجال الصناعة إذ إنه يقضي على قدرتها المتاحة. وغالبا ما يمثل اإلبدا ال ارديكالي أساسا لدخول شركات جديدة إلى األسواق. )37 بينما صنف )نصير الع ازوي 2111 م ص 6( نقال عن )أبو زيد 2111 م ص اإلداري إلى اإلبدا ثالثة أنوا في المنظمات. اإلداري على مستوى الفرد. اإلبدا اإلداري على مستوى الجماعة. اإلبدا اإلبدا اإلداري على مستوى المنظمة. الثالثة تكمل بعضها البعض وجميعها ضرورية للمنظمات المعاصرة: واألنوا 1. اإلبداع اإلداري على مستوى الفرد Innovation( :)Individual هو اإلبدا الذي يحققه األف ارد الذين يمتلكون قد ارت وسمات إبداعية وكتب الكثير عن الشخصية المبدعة وتم تحديد السمات التي تميز الشخصية المبدعة عن غيرها من حيث القد ارت واالستعدادات والميول. وحسب ما أورد )580 )Kreitner, p,1992 فإن خصائص الفرد المبد باآلتي: المعرفة: بذل الوقت الكبير إلتقان العمل. التعليم: التعليم الذي يؤكد على المنطق. الذكاء: اإلنسان المبد ليس بالضرورة عالي الذكاء ولكنه يتمت بالقد ارت التفكيرية على تكوين عالقات مرنة بين األشياء. الشخصية: الرغبة في المخاطرة واالستقاللية والمثابرة والدافعية واالنفتاح على اآل ارء الجديدة واإلحساس الكبير بروح الفكاهة. الطفولة: اتسمت طفولته بالتنوي وواجه اضط اربات عائلية وأوضاعا اقتصادية صعبة. التفاعل: تبادل اآل ارء م اآلخرين وليس منطويا على نفسه. 34

113 1. اإلبداع اإلداري على مستوى الجماعة Innovation( :)Group هو اإلبدا الذي يتم تحقيقه أو التوصل إليه من قبل الجماعة )قسم أو دائرة أو لجنة...الخ( الجماعة يفوق كثي ار مجمو اإلبداعات فإن إبدا )Synergism( واعتمادا على خاصية التداؤب البعض ومساعدة بعضهم الخبرة الفردية لألعضاء وذلك نتيجة للتفاعل فيما بينهم وتبادل ال أري وغيرها. وال شك فإن التحديات الكبيرة التي تواجهها المنظمات المعاصرة تتطلب تطوير جماعات العمل المبدعة. الجماعة يتأثر كما ونوعا بالعوامل اآلتية: وحسب ما أورد )165 )Smith, p,1991 فإن إبدا الرؤية :)Vision( حيث تزداد احتماالت اإلبدا لدى الجماعة حينما يشاطر أف اردها مجموعة قيم وأفكار مشتركة تتعلق بأهداف الجماعة. األف ارد على Participative( :)safety إن البيئة والمناخ اللذين يشجعان اآلمنة المشاركة التعبير بحرية عن أفكارهم )بدون اتهام مضاد( تعز ازن اإلبدا الناج. االلت ازم بالتمييز في األداء: فااللت ازم بالتمييز والتفوق في األداء يشج على إيجاد مناخ يسم لألف ارد بتقييم إج ارءات العمل والعمل على تحديثها بشكل مستمر. دعم ومؤازرة اإلبداع: حتى يتحقق اإلبدا يجب توفير المساندة والدعم لعملية التغيير ويمكن أن يتأتى هذا الدعم من زمالء الجماعة أو المنظمة. كما وتشير األبحاث إلى العوامل اآلتية التي تؤثر في إبدا الجماعة جنس الجماعة: الجماعة المختلفة من حيث الجنس تنتج حلوال أفضل من الجماعة أحادية الجنس. الجماعة بوجود جماعة من شخصيات مختلفة. تنوع الجماعة: يزداد إبدا تماسك الجماعة: الجماعة المتماسكة أكثر استعدادا وحماسا ونشاطا للعمل من الجماعة األقل تماسكا. انسجام الجماعة: الجماعة المنسجمة أكثر ميال إلى اإلبدا من الجماعة التي تفتقر لالنسجام. عمر الجماعة: الجماعة الحديثة التكوين أكثر ميال إلى اإلبدا من الجماعة القديمة. حجم الجماعة: يزداد اإلبدا م ازدياد عدد أعضاء الجماعة. 4. اإلبداع اإلداري على مستوى المنظمة Innovation( :)Organizational ال بد من التأكيد مرة أخرى على أن اإلبدا في المنظمات المعاصرة على اختالف أنواعها لم يعد مسألة ترف أو شيئا كماليا وانما بات أم ار ضروريا وملحا وال غنى لها عنه إذا ما أ اردت البقاء واالزدهار وعليها أن تجعل اإلبدا أسلوب عملها وممارساتها اليومية. ويشير )عساف 1995 م ص إلى أنه توجد مجموعة من الشروط األساسية تحقق التي )277 اإلبدا اإلداري على مستوى المنظمة وهي: 35

114 ضرورة 1. إد ارك أن اإلبداع والريادة تحتاج إلى أشخاص ذوي تفكير عميق وذوي عالقة بالمفاهيم ويقدرون القيمة العلمية للنظريات الحقيقة الواقعية ولديهم رغبة االستطال ولتنمية هذه األشياء وتعز يزها على المنظمة أن تعمل على توسي إد ارك والمؤتم ارت. ضرورة 2. الفرد من خالل التعلم والتدريب والمشاركة في الندوات تعلم حل المشكالت بصورة إبداعية Solving( :)Creative Problem ترويض التفكير وتشجيعه ليكون أو المحددة وغير عادية..3 المألوفة وسالسة مرونة أكثر بحيث يستطي أن ينفذ وهذا يعني من األطر واألساليب في التعامل م المشكالت ليخرج من قيدها بحثا عن أساليب وطرق وبدائل جديدة ضرورة تنمية المها ارت والقد ارت اإلبداعية في إيجاد المشكالت وتعزيزها ( Problem Creative :)Finding.4 مما يساعد على تنمية المها ارت اإلبداعية الكتشاف المشكالت والتعود على التفكير الناقد والمطلق والشامل وتقصي أبعاد أية مشكلة مما هو غير مباشر وفيما هو غير مألوف. ضرورة تنمية المها ارت اإلبداعية في صنع المشكالت: تعلن عن نفسها بل هي التي نصنعها ونعمل على حلها ول ع ل المطلب ويكون أكثر أهمية من اإلبدا في المطالب السابقة المنظمات والجماعات والمجتمعات إلى تجارب ريادية لم يسبق لها مثيل. ويمكن والعمل على حلها فالمشكلة اإلدارية ال اإلبدا الحقيقي يتعلق ويتصل بهذا ألن اإلبدا على هذا المستوى سيقود تنمية المهارة والقدرة اإلبداعية في صن المشكالت من خالل التشكيك واثارة التساؤالت بشأن الواق الحالي في المنظمة سواء فيما يتعلق بالهيكل التنظيمي أو العمليات أو أدواته وغيرها. 1 الذي وسياساتها 1 والذي وبحسب ما أورد )السكارنة 2111 م ص 49( فإن اإلبدا ينقسم إلى نوعين: اإلبداع اإلداري: العمل أو أساليب يشتمل على إحداث تغيير في الهيكل التنظيمي وتصميم الوظائف وعمليات المنظمة واست ارتيجيتها ونظامها الرقابي. اإلبداع الفني: يشتمل على تطوير منتجات أو خدمات جديدة أو إحداث تغيي ارت المنظمة وتغيي ارت أخرى في فنون وأساليب إنتاج وادخال الحاسوب إلى العمل. في التقنيات التي تستخدمها نستخلص مما سبق بأن الكتاب والباحثين قد قسموا أنوا اإلبدا اإلداري حيث نجد من قسم أنوا اإلبدا اإلداري بناء على استخدام التكنولوجيا إلى أربعة أنوا )اإلبدا الجزئي اإلبدا الجديد الداخلي اإلبدا التخصصي واإلبدا العالمي الجديد( ومنهم من قسم اإلبدا اإلداري إلى ثالثة أنوا )اإلبدا البنائي اإلبدا االرتقائي التطوري واإلبدا ال ارديكالي "الجذري"( ومنهم من قسم اإلبدا اإلداري 36

115 إلى ثالث أنوا في المنظمات )اإلبدا اإلداري على مستوى الفرد اإلبدا اإلداري على مستوى الجماعة واإلبدا اإلداري على مستوى المنظمة( ولكون الد ارسة متعلقة بواق بناء لذا سيتم تحديد مرتك ازت اإلبدا اإلداري في المنظمات وهي كالتالي: فرق العمل تنمية اإلبدا ودورها 1 مرتك ازت اإلبداع اإلداري على مستوى الفرد: امتالك قد ارت وسمات إبداعية. بذل الوقت والجهد إلتقان العمل. تطوير الذات وذلك عن طريق التعلم. التمت بالقد ارت التفكيرية الخالقة. قوة الشخصية والقدرة على المخاطرة والتغيير. القدرة على االندماج م اآلخرين المرونة الطالقة والحساسية للمشكالت. قدرة الفرد على االحتفاظ باالتجاه ومواصلته وامتالكه للخيال الخالق. 1 4 مرتك ازت اإلبداع اإلداري على مستوى الجماعة: ابدا الجماعة يفوق كثي ار مجمو اإلبداعات الفردية لألعضاء لذا يجب أن تحرص المنظمات على أن تنمي وتطور ابداعات الجماعة ولتطوير وتنمية إبداعات الجماعة يجب االهتمام بالعوامل التالية: وجود رؤية واضحة للجماعة. تمكين جمي األعضاء على المشاركة االهتمام بالتميز والتفوق في األداء. بأمان. توفير المساندة والدعم الالزم لعملية التغيير. ضرورة التركيز عند بناء الجماعة على التنو من حيث الجنس. الحرص على أن تكون الجماعة متجانسة ومتماسكة وحديثة التكوين. مرتك ازت اإلبداع اإلداري على مستوى المنظمة: لتحقيق اإلبدا اإلداري على مستوى المنظمة يتوجب على اإلدارة العليا العمل على: اختيار أف ارد ذوي تفكير عميق واست ارتيجي. تدريب األف ارد على حل المشكالت بطرق علمية حديثة )إبداعية(. احداث تغيير في الهياكل التنظيمية بما يتوافق م الواق الجديد. تبسيط إج ارءات العمل عدم االعتماد على الرقابة اللصيقة. والبعد على بيروق ارطية العمل. 31

116 38 :)3/1( يشير خصائص )خير اهلل والصفات وهي كما يلي: 1 القدرة 2 القدرة 3 الربط اإلبداع: 2119 م ص على اكتشاف عالقات جديدة. على استنطاق تلك العالقات واإلفصاح عنها. بين العالقات الجديدة 4 توظيف العالقات الجديدة لتحقيق أهداف معينة. 5 اإلحجام اإلبدا يوجد 1918( إلى أن العملية اإلبداعية تتصف بمجموعة من الخصائص وبين العالقات القديمة التي سبق لغيره اكتشافها. عن األخذ عن اآلخرين إال بالقدر الذي يخدم ويحقق اإلبداعية لديه. علم نظري تجريبي ليس نهائي فبعض ما هو صحي اليوم قد يلغى غدا والعكس صحي. اإلبدا عند كل الناس بدرجات متفاوتة ومجاالت مختلفة فقد أود اهلل سبحانه وتعالي القدرة على اإلبدا في البشر وترك لهم أمر تنميتها وصقلها. يعتمد قادر اإلبدا على التفكير )االحاطي( الذي له أكثر من حل. على النظر إلى األمور من زوايا مختلفة. قابل لالنتقال والتطبيق. حساس للمشكالت )أي قادر على إيجاد حلول مختلفة لها(. قادر ال المبد على مالحظة التناقضات والنواقص في البيئة. يتشرط الجدة لآلخرين بل يكفي أن تكون جديدة للشخص نفسه. منظور جديد. :)3/1( 1 وهي 1 وهي ال يفكر في الخطوات حل جديد فحسب بل يدرك مشكالت جديدة وينظر إلى المألوف والشائ خالل أو الم ارحل التي تمر بها عملية اإلبداع اإلداري: يرى )خير اهلل 2119 م ص 7473( بأن لإلبدا ستة م ارحل وهي: مرحلة اإلعداد: مرحلة تحدد األعمال األساسية وتقوم على د ارسة المعلومات واألبحاث ذات العالقة بموضو ما. مرحلة االندماج مع المشكلة: مرحلة د ارسة المشكلة من جمي الزوايا واالهتمامات والحقائق واألبعاد بمعنى معايشة المشكلة بكامل تفاصيلها ومالبساتها. 4 في مرحلة احتضان المشكلة: هذه المرحلة اجعل الباطن والذي يحتوي على عملية اإلبدا عقلك الباطن يحتضن هذه المشكلة بعد ما استوعبها العقل الواعي د العقل واالبتكار والتجمي يبحث عن حل المشكلة.

117 3 مرحلة الوصول إلى الحل: تجتم مرحلتا اإلعداد واالحتضان لينتج عنهما الحل بصورة مفاجأة بحيث يطفو على عقلك الواعي فتقول: )وجدتها(. 3 مرحلة التقييم: وهي مرحلة اختيار وتمحيص األفكار وتطبيق المعايير عليها ومن ثم الحكم عليها بالصالحية أو عدمها. 4 مرحلة التطبيق: وهي مرحلة ترجمة اإلبدا إلى واق عملي بمعنى أن أفكارك اإلبداعية أصبحت ملموسة ومفيدة وقيمة وعملية. بينما يرى )السكارنة 2111 م ص 2322( بأن توجد خمس م ارحل تمر بها العملية اإلبداعية وهي كما يلي: 1 مرحلة التصور: تبدأ الخطوة األساسية لإلبدا الناج بفكرة جديدة أو تصور كامل لإلمكانيات اإلدارية واالحتياجات المطلوبة إضافة لد ارسة المناف االقتصادية واالجتماعية التي يأخذها المبد بنظر االعتبار. 1 مرحلة تكوين الفكرة: هي العملية األساسية الثانية في م ارحل اإلبدا وهذه الخطوة عمل مبد وخالق لتوحيد كل العوامل المطلوب اعتمادها. كما أن هذه المرحلة تمثل عملية تقييم تصاحب إدارة اإلبدا في كل مرحلة من الم ارحل المطلوبة إذ يتقرر على ضوئها ما إذا كان األمر ممكنا في االستم ارر أو إذا كانت هناك ضرورة للتوقف عن العمل. 4 مرحلة معالجة المشكلة: ت ارفق هذه الخطوة عملية اإلبدا بشكل مستمر حيث يصاحب ذلك ظهور بعض المشكالت أو المعوقات التي يجب أن تتخذ بشأنها المعالجات والحلول الممكنة لمواصلة فاعلية اإلبدا. 3 مرحلة الحل: إذا ما نجحت نشاطات حل المشكالت تأتي هذه المرحلة التي يكون اإلبدا فيها قد وجد وتحقق نجاح المشرو أما إذا كانت الشركة أو المؤسسة لم تحقق النجاح والتنفيذ للمشرو المستهدف فإنها تلجأ إلى اعتماد المرحلة األخرى من م ارحل اإلبدا وهي مرحلة التطوير. 3 مرحلة التطوير: تمثل هذه المرحلة إحدى صور عدم التأكد التي يواجهها المبد حيث إن إمكانية قياس الحاجة لألفكار اإلبداعية تكون معروفة عادة لذلك يحاول المبد أن يحل المشكالت الناتجة عن عدم التأكد من خالل أخذ حاجة الدائرة أو المؤسسة بعين االعتبار. 33

118 )4/1(: اإلبداع: مصادر يشير أما )خير اهلل 2119 م ص ( إلى أن المصدر األصلي لإلبدا هو الفكر والخيال الخالق والمعرفة ففي خيال الفرد الخالق هناك فكرة جديدة وبديعة تطفو من أعماق الفكر إلى السط فغالبية الناس مؤهلون لكي يكونوا من المبدعين وذوي األفكار الخالقة لكن بدرجات مختلفة. ويعد األسلوب الجماعي )أسلوب الجلسات العاصفة( من أحد الفنون المتداولة والمعروفة في تفعيل األذهان وتنشيطها إلف ارز األفكار المبدعة. فهذا األسلوب يعتمد بشكل أساسي االجتما على والتفكير الجمعي. وعادة يقوم مدير االجتماعات بطرح مشكلة ما بشكل مفاجئ تم يطلب من الحضور طرح حلول خالل فترة زمنية قياسية األمر الذي يؤدي إلى تسطير عدد من الحلول المقترحة مما يؤدي إلى إف ارز فكرة جديدة في ذهن أحد الحضور مقتبسة من إحدى األفكار والحلول المطروحة. )Henry, 2006, p 20( فيرى بأنه يوجد مصدرين رئيسيين يؤث ارن في عملية اإلبدا وهما: الوقت والمال لذا يحتاج المد ارء أن يستثمروا هذين المصدرين بحذر. فعليهم مثال إعطاء الموظفين المهام المناسبة لهم وتحديد يقتله. وحسب الوقت ما أورد )الفضل متنوعة واذا أخذنا بنظر والمال الالزم للفريق أو المشرو ألن هذا األمر يمكن أن يدعم اإلبدا أو االعتبار 2119 م ص اإلبدا التنظيمي 29( فإن الباحثين يشيرون إلى أن مصادر اإلبدا )Organizational Innovation( فإن الغالبية منهم يؤكد على دور العقل والتفكير وقدم أحد هؤالء الباحثين في د ارسته أن الفالسفة اعتبروا اإللهام والوحي أهم مصادر اإلبدا في حين ع ازه البعض اآلخر إلى مالحظات تشير إلى الحدس. وطبقا لوجهة النظر هذه إن اإلبدا يحدث فجأة دون تدخل العقل واإل اردة. ويتض مما سبق أنه يوجد العديد من مصار اإلبدا ومنها: 1 الفكر والخيال الخالق والمعرفة. 2 العقل. 3 اإللهام والوحي. 4 أسلوب العصف الذهني. 5 الحدس. ويوجد مصدرين رئيسيين يؤث ارن في عملية اإلبدا وهما الوقت والمال لذلك على قادة فرق العمل استثمار هذين المصدرين بكل حذر وتطويعهما لخدمة اإلبدا في المنظمات. 211

119 سمات )2/1(: المنظمات المبدعة: تشير )منصور 2117 م ص المنظمات المبدعة وهي: 54( إلى أنه يوجد مجموعة من السمات التي تتميز بها توافر عدم المتخصصين المهنيين. التركيز على اللوائ والقواعد واإلج ارءات. 1 2 تطبيق 3 الالمركزية في السلطة والتفويض. العالقات 4 الشخصية الجيدة واالتصاالت المفتوحة. وض 5 الرجل المناسب في المكان المناسب. المشاركة 6 في اتخاذ الق ار ارت. بينما يرى )السكارنة االبتكار في المنظمة وهي: 2111 م ص 5857( بأنه يوجد عالمات واشا ارت تدل على إمكانية 1 المبدع: عالمة إن نقطة البداية هي التي من الضروري أن تكون المبد نفسه لوحده ويغرد خارج السرب. ومن أبرز سماتهم: حيث نجد من األف ارد من يعمل تفضيل عدم التأكد في العمل والظروف. النفور من الخطط الموازنات والب ارمج المحددة سابقا. طرح أسئلة وتقديم األجوبة غير المألوفة. التفكير في المستقبل عما هو متعارف عليه في المنظمة. عالمة 1 الجديد ليس غريبا : إن المنظمة التي يكون الجديد مألوفا لديها تكون منظمة ابتكارية. 212

120 عالمة 4 التعلم والتقاسم: االبتكار إن عندما يأتي قد ال يعرف عنه إال فريقه ولكن في المنظمة يتوقعونه. وعندما يأتي ال بد أن يعرفه الجمي ويتقاسم معارفه ومعلوماته وآثاره ونتائجه لكي يكون جزء من معرفتهم الضمنية التي تشكل الكيان المعنوي الحقيقي للمنظمة. 3 المعايرة: عالمة هي األكثر تأشي ار لإلدارة على موقعها االبتكاري والمهام التي تنظرها وعن طريق المعايرة فإن المنظمة تعرف جيدا هل هي األولى أم الثانية أم الثالثة في االبتكار. واألهم هنا هو االستم ارر في عملية التطوير واالبتكار ألن المنظمة لو حصلت على المرتبة األولى فلن يترك من حصل على المرتبة الثانية والثالثة من حصل على المرتبة األولى في وض مري في ظل التنافس الشديد. 3 الفريق: عالمة الفري ق إن أصب ضرورة في االبتكار ألنه يوفر فرصا أفضل لتوليفات األشياء واألفكار من ب ني المجاالت واالختصاصات المختلفة. كما أنه يحقق المدخل الت ازمني في علميات التطوير من الفكرة إلى المنتج إلى السوق. كما أن الفريق هو أساس تقاسم المعلومات. عالمة 4 اإلدارة اإلبداعية: يجب على اإلدارة أن تمارس الجهد االبتكاري وليس دعم ومناصرة اإلبدا فقط وهذا ضرور ي جدا من أجل رؤية ورسالة وأهداف وسياسات ومفاهيم المنظمة الجديدة التي تمثل أفضل استجابة للبيئة المتغيرة. كما يجب توفير المناخ اإليجابي الداعم والنصير المنظمة. في لالبتكار وسمات )3/1(: صفات المبدعون: )السويدان يؤكد والعدلوني 2114 م ص 5451( بأن البحوث والد ارسات تشير إلى أهم صفات المبدعين وسماتهم العامة قد تتوفر كلها أو بعضها في اإلنسان الذي لديه القدرة على اإلبدا وغياب بعضها ال يعني عدم القدرة على اإلبدا وانما هي صفات مساعدة مؤثرة. وعلى القائمين على التربية والتعليم والتدريب اتخاذ األساليب المناسبة لتنمية مثل هذه الصفات ونستطي تلخيص أهم هذه الصفات في النقاط التالية: 1 صفات ذهنية: يمتلك قدرة عالية على التفكير اإلبداعي ويحب التجديد. ذاكرة يمتلك قوية في بعض األمور وقادر على اإللمام بالتفاصيل )فيما يهتم به(. 211

121 مثقف ولديه معرفة واسعة. يحتاج إلى فت ارت تفكير طويلة. يفضل التعامل م األشياء المعقدة والمتنوعة والتي تحتمل أكثر من تفسير. يعتمد على المالحظة الشديدة لكل المسا ارت واألساليب للموضو الذي يهمه. لديه قدرة عالية على تلخيص اآل ارء. يحب البحث والتفكير والتأمل الذهني. يركز على النقد البناء. لديه قناعات أساسية خاصة به. يهتم باألشياء التي تحتمل الشك وال يمكن التنبؤ بها. متعدد الميول واالهتمامات. يحب األمور الغريبة والجديدة. 1 صفات نفسية: قادر على التكيف بسرعة م المتغي ارت. يحب التميز بعمله وال يحب التقليد. متفائل بطبيعته. يعتمد كثي ار على أحاسيسه ومشاعره. ينهزم وال يهر ب من المشكلة بسرعة. ال قوة اإلدارة والثقة بالنفس. يمتلك قدرة كبيرة على تحميل المسئولية في األمور التي يحبها. يتميز بطموح عال جدا. 4 صفات عملية: ال يحبذ القيام باألعمال الروتينية. يفضل القيام باألعمال التي تنطوي على تحدي. يميل إلى المغامرة ويحب التجريب. 213 قادر على التعامل م المواقف الغامضة وحل المشكالت الصعبة. يسعى دائما لتحسين عمله. ال يهتم كثي ار بالرسميات التنظيمية ويكره العمل في مواقف تحكمها قواع د وتنظيما ت صارمة. 3 صفات إنسانية: حساس ولديه روح الدعابة والفكاهة. مهذب ولكنه صري ومستقل وال يحبذ السلطة أو التسلط.

122 قادر على مقاومة ضغوط الجماعة. يفضل العمل في بيئة تنطوي علي عناصر دعم وتحفيز )ولكنه يعمل حتى لو قاومه اآلخرون(. شجا ومقدام. االنفتاح على التجارب اإلنسانية وعلى المحيط الخارجي. صبور. وحسب في العمل اإلداري وهي: ما أورد )128 )Henry,,2006 p فإنه يوجد مجموعة من مواصفات األف ارد المبدعين تحديد أهدافا واضحة في كل خطوة. 1 إعطاء تغذية ارجعة فورية. 2 التوازن بين مستوى صعوبة المهمة والمهارة المطلوبة لتنفيذها. 3 اندماج واتساق الفعل م المعرفة. 4 تجاهل جمي المشتتات لالنتباه. 5 عدم الخوف من الفشل. 6 )7/1(: مقومات اإلبداع اإلداري: )منصور تشير 2117 م ص 54( بأنه يوجد عدة مقومات تساعد على اإلبدا اإلداري مثل: االنتماء الروحي للمؤسسة. 1 العقلية العلمية في التعامل م األزمات. 2 االنفتاح على ال أري اآلخر. 3 البعد اإلنساني في التعامل. 4 االعتماد على الحقائق في عملية اتخاذ الق ار ارت. 5 )11/1(: العناصر األساسية إلبداع الفريق: يشير 2535( )Henry, 2006, p أنه يوجد أربعة عناصر أساسية لكي يبد الفريق وهي: المهمة: الحرص الحرص على أن تكون مهمة الفريق محفزة بشكل جوهري. على تحقيق مستوى عال من المطالب الجوهرية

123 1 الفريق: تكوين اختيار الفريق من األعضاء المبدعين. اختيار أعضاء ذوي مها ارت وخلفيات متنوعة ومختلفة. السياق التنظيمي: 4 تزويد االبتكا ارت بالحوافز. خلق مناخ مناسب للتعلم والتطوير في المنظمة. تطوير المناخ لإلبدا داخل المنظمة. 3 العملية: تأسيس مفاهيم محددة لإلبدا. الحرص بينما على وجود قيادة واضحة ومناسبة في الفريق وذلك لتشجي اإلبدا اإلداري. يرى 49( Leblance, 2012, )Fogler & بأن المكو ن الرئيسي للفرق الناجحة يكمدن فدي ر القدرة على العمل معا على نحو إبداعي. فيما قدم "جون سكولي" ئي س ساب ق لشركة أبل للكمبيوتر بعدض األفكار الخالقة لقادة الفريق لتبني بيئة مبدعة وهي: "ال تعطي الناس أهدافا بل أعطهم توجه ات )أي أن تقربهم من الهدف(". "شدددج التفكيدددر المعدددارض". وحفدددز المناقشدددة المعارضدددة ممدددا يددددف اآلخدددرين إلبدددداء مالحظدددات أكثدددر إد اركية. فهي في النهاية تؤثر على صن ق ارر أفضل. ممدا سدبق يتضد بدأن إبددا الفريدق ال يدأتي مدن فد ارغ بدل يحتداج إلدى العديدد مدن المقومدات والتدي يجدب علدى قائدد وأعضداء الفريدق مدن امتالكهدا فيجدب علدى قائدد الفريدق أن يختدار أعضداءا مبددعين ذوي مهددا ارت وخلفيددات متنوعددة ومختلفددة فضددال علددى أن تكددون مهمددة الفريددق محفددزة لألعضدداء وأال تكددون مهمددة روتينية كما على المنظمة أن تحرض على خلق مناخ مناسب للتعلم والتطوير داخل المنظمة. وسائل )11/1(: حماية اإلبداع: وسائل أساسية لحماية اإلبدا وهي: يشير )جوبتا 2118 م ص 269( أنه يمكن استخدام أرب ب ارءة االخت ار العالمة التجارية المسجلة حقوق النسخ واألس ارر التجارية. نتائج الوسائل الثالث األولى قد تحد من السل التي تحتكرها المؤسسة خاصة عند محاولة اإلعالن عن أفكارها أمام الجمهور. أما الوسيلة ال اربعة أس ارر المهنة فهي مجرد أس ارر كما أنها تعد وسيلة فعالة طالما استطا المبد االحتفاظ بأس ارر إبداعية. ولذلك أقر الكونجرس مجموعة من قوانين الملكية الفكرية بهدف تشجي 215

124 المبدعين عن الكشف عن إبداعاتهم للعامة حتى تزداد القاعدة المعرفة لألفكار مما يعمل على تحقيق المزيد من اإلبدا. وتحمي و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية اإلبدا من خالل القوانين الناظمة لعمل دائرة الملكية الصناعية والوكاالت التجارية والمتمثلة في: المادة )15( البند )1( من قانون العالمات التجارية رقم 35 لسنة 1938 وتعديالته والتي تشير إلى "إذا قبل الطلب المقدم لتسجيل عالمة تجارية ولم يكن قد اعترض عليه وانقضت المدة المعينة لالعت ارض أو إذا اعترض على الطلب وصدر ق ارر برد االعت ارض فإن المسجل يقوم بتسجيل تلك العالمة في السجل بعد دف الرسم المقرر". المادة )12( البند )1( من قانون االمتيا ازت واالخت ارعات والرسوم رقم 33 لسنة 1924 م وتعديالته والتي تشير إلى "إذا لم يقدم اعت ارض على من امتياز باالخت ار أو قدم اعت ارض وصدر ق ارر بمن االمتياز فيمن االمتياز للطالب أو للطالبين إذا كان الطلب تقدم بالتضامن بعد دف الرسوم المعينة ويختم المسجل امتيا از لالخت ار ". معوقات )11/1(: اإلبداع اإلداري: يشير )الجعبري 2119 م ص 32( إلى أن اإلبدا اإلداري بات مطلبا رئيسيا لنجاح المنظمات المعاصرة حيث يمكنها من خالله التغلب على المشاكل واألزمات التي تواجهها خصوصا في ظل التحديات والتغيي ارت الهائلة إال أن بعض المنظمات لم تتمكن من االستفادة من إمكانات موظفيها وقد ارتهم اإلبداعية وذلك لوجود عوائق تحول دون تمكين الموظفين المبدعين من القيام بأعمالهم بحرية وتقديم ما لديهم من أفكار إبداعية جديدة تقود إلى إنجاز األعمال بشكل أفضل مما هو متب مما يساعد على حل المشاكل بشكل فعال وايجابي. ويؤكد )السكارنة 2111 م ص 59( أن موضو معوقات اإلبدا اإلداري من الموضوعات التي نالت اهتمام الكتاب وبالباحثين حيث حاول العديد منهم تحديد العقبات التي تقف عائقا أمام اإلبدا أو التفكير اإلبداعي فقد حددها الهيجان في كتابه )المدخل اإلبداعي لحل المشكالت( في عشر معوقات وذلك على النحو اآلتي: صعوبة تحديد المشكلة االستعجال في محاولة الوصول إلى حل المشكلة الخوف من الفشل غياب الدواف لحل المشكالت التمسك بالمألوف االختيار غير المالئم لوسيلة معالجة المشكالت غياب المساندة أو الدعم انعدام الثقة بين الرؤساء والمرؤوسين عدم توفر البيئة المالئمة لإلبدا والتأثير بالمعتقدات والقيم السائدة في المجتم أو المنظمة. وقد تم االجتهاد في البحث عن معوقات اإلبدا اإلداري وتم تجميعها في الجدول رقم )8(: 216

125 211 لودج مقر )3( تاقوعم يرادلإا عادبلإا م ردصملا لماوعلا ليصافتلا 2 ريخ( للها 1113 ص )263 تاقوعملا ةيكرا دلإا ةيكولسلاو قلعتت ينبتب ناسنلإا بولسلأ ةقيرطو ةدحاو رظنلل ىلإ ءايشلأا روملأاو كلذل لا كردي ناسنلإا لاإ امدنع رظني هيلإ لاإ نم للاخ داعبأ ةدودحم اهددحت هذه ةرظنلا ةقيضلا لاف ىري داعبلأا ىرخلأا اذهو رسفي انل كسمت ضعبلا لحلاب وأ ةهجو رظنلا ةديحولا يتلا ىري ةحيحص اهنأ طقف كلذو ببسب ةيؤر ملاعلا نم روظنم.دحاو 1 ناديوسلا( ينولدعلا م1114 ص )85 تاقوعملا ةيسفنلا وضخلا قرطلل ةفولأملا يف لحلا انتمواقمو.رييغتلل ناميلإا نأب ىوق ةيجراخ مكحتت انب لثم نيناوقلا وأ سيئرلا وأ ذاتسلأا.. خلإ صقن ةقثلا سفنلاب انراكفأبو.انترا وصتو فوخلا نم روهظلا رهظمب.ءايبغلأا فوخلا نم أطخلا يرقتلاو موللاو.ةيرخسلاو مدع ةرأ جلا نلاعاو يرأ لا فلاخملا ام ماد يمجلا نيقفتم ىلع.هريغ ساسحلإا زجعلاب نع رييغت قاولا. ررا كتلا دايتعلااو فوخلاو نم.ديدجتلا ةلزعلا مدعو حاتفنلاا ىلع.نيرخلآا مزا تللاا فولأملاب ناسنلإا( ريسأ ام )فلأي 3 روصنم( م1111 ص )54 تاقوعم ةيعامتجا كسمتلا ديلاقتلاب.ةينيتورلا زايحنلاا ىلإ باحصأ ءادلأا طسوتملا ىلع باسح.نيعدبملا دوجو روصق يف ةيمنتلا.ةيرشبلا 4 ناديوسلا( ينولدعلا م1114 ص )86 تاقوعم ةينهذ ةركف دوجو ةباجإ ةحيحص ةدحاو ةلكشملل.طقف حامسلا نيرخلآل نأ اوررقي انل ام ب اوص وه امو وه أطخ. رادصإ ماكحلأا ةقبسملا ريغو ةسوردملا ريغو.ةينأتملا فعض ةظحلاملا ر ظنلاو روملأل ةرظن ةيحطس. تاداع ريكفتلا.ةيطمنلاو ةرظنلا ةيئزجلا ريغ ةيلومشلا.روملأل دويقلا ةلقو ةيرحلا.ةيركفلا

126 218 م ردصملا لماوعلا ليصافتلا 5 ريخ( للها 1113 ص )211 تاقوعم ةيميظنت روصقلا يلكيهلا يف.تامظنملا ضافخنا ترا اهملا يدل نيفظوملا نيكمتو نم سيل مهيدل ةربخلا لهؤملاو يميداكلأا بسانملا نم بصانملا ةيدايقلا مهلعجو ءاسؤر نمل مه ءافكأ.مهنم نكميو اهصيخلت يف :يلاتلا طمن. ةرادلإا مدع حوضو فادهلأا ةمظنملل.نيلماعلاو ةيزكرملا طلستلاو مدعو حاسفإ لاجملا. ضيوفتلل فيوستلا يف ذاختا.ترا را قلا راقتفلاا ةدايقلل ةلاعفلا تاذ ريكفتلا يجيترا تسلاا وأ ةلواحملا ةرطيسلل اهيلع يف ةلاح.اهدوجو لاجعتسلاا مدعو. طيطختلا طمن لمعلا لمملا ريغو. ددجتملا راقتفلاا ىلإ ريياعم ةحضاو ءادلأل مدعو مييقتلا يحصلا. كسمتلا تاءرا جلإاب ةيمسرلا نيتورلاو ةيطرا قوريبلاو ةمظنلأاو ةيرادلإا.ةميدقلا مدع زيفحتلا ىلع راكتبلاا طابحاو راكفلأا.ةديدجلا فعض ةكراشملا نص يف ررا قلا مدعو دوجو لاصتا.لاعف خانم لمعلا. ضافخنا حورلا ةيونعملا.نيلماعلل فوخلا نم.لشفلا ةسايس ءاضرإ يمج.فرا طلأا همواقم ريغتلا ةمدخل لاصملا.ةيصخشلا مدع ةقثلا يف ترا دق.نيرخلآا 6 ناديوسلا( ينولدعلا م1114 ص )86 تاقوعم ةيئيب ةيلخاد ةرسلأا( )ةسردملاو مادختسا ةرابع اذه" حرشلا( "بيع بسانملا )لضفأ لوق نيدلاولا يننإ" فاخأ هيجوتلا( "كيلع يباجيلإا )لضفأ ررا كت ةملك "لا" ىلع مس نبلاا نود ءاطعإ.ليدبلا مدع كرا دإ ةروطخ ةرابع تكسا" ءوده( "سرخاو نم )كلضف برضلا ةلتقم ادبلإل راوحلا( مهفتلاو )لضفأ ةيرخسلا قيعت ادبلإا يجشتلا( هيجوتلاو )لضفأ

127 213 م ردصملا لماوعلا ليصافتلا بايغ يجشتلا بسانملا فعضي ةيعفادلا ادبلإل لك( هيجوت نكمي نأ لاقي بولسأب )يباجيإ خرا ص سردملا هجوب لفطلا لئاستملا."توكس" ءزا هتسا سردملا ةقيرطب ةباجإ لفطلا سردملا( دبملا جشي )هجويو لوق سردملا لفطلل لا" صصخ( "لأست اتقو ةلئسلأل اميف دعب اذإ )تررطضا 1 روصنم( م1111 ص )54 تاقوعم ةيملع ةيجولونكت راقتفلاا يف مادختسا بولسلأا.يملعلا مدع مادختسا بيلاسلأا لخادملاو ةيرادلإا.ةثيدحلا مدع فيظوت ايجولونكتلا يف.ةرادلإا 8 ناديوسلا( ينولدعلا م1114 ص )86 تاقيعم ةيئيب ةيجراخ لمعلا( متجملاو ) وج ةرادلإا.ءيدرلا قييضتلا.يرادلإا ةرادإ ورشملا.ةئيسلا ميوقتلا طغضلاو.يسفنلا مدع ةيافك رداصملا.دراوملاو طغضلا ينمزلا دويقو.تقولا زيكرتلا ىلع ةظفاحملا ىلع ضولا.مئاقلا ةسفانملا ةرضملا ةحلصملاب.ةماعلا مايق ضعبلا دقنلاب يرجتلاو ةضراعملاو موجهلاو ىلع راكفلأا.ةديدجلا مدع دوجو ةمظنأ ةديدج فاشتكلا.نيعدبملا مكرا ت فلختلا يراضحلا ةملأل ىلع رادم تاونسلا.ةقباسلا وجلا يسايسلا ماعلا يذلا دحي نم ادبلإا ةيروتاتكيدلا( لتقت ادبلإا ) مدع دوجو ةأفاكملا.ةمئلاملا ةقيرط مسقت لمعلا.ةدماجلا تاسايسلا تاوطخلاو.ةيطمنلا ةباقرلا ةقيقدلا ميظنتلاو.يمسرلا مامتهلاا لجلأاب ريصقلا سيلو.ليوطلا

128 م المصدر العوامل التفاصيل حوافز. وجود وعدم تسهيالت وجود عدم بشكل المنظمة في الق ار ارت اتخاذ طريقة بيروق ارطي. طموحة. غير المنظمة أهداف المصدر: )إعداد الباحث( )59 وحسب ما أورد )السكارنة 2111 م ص فإن عقبات اإلبدا اإلداري تنقسم إلى مجموعتين: المجموعة األولى: العقبات الشخصية وتتمثل في اآلتي: ضعف الثقة بالنفس الميل للمجا ارة الحماس المفرط التفكير النمطي عدم الحساسية للمشكالت أو الشعور بالعجز التسر نقل العادة. المجموعة الثانية: فتشمل على العقبات الظرفية وتتمثل في اآلتي: مقاومة التغيير الجد والفكاهة وعدم التوازن بين التنافس والتعاون. عدم التوازن بين يتض مما سبق عرضه أهمية تنمية اإلبدا اإلداري في المنظمات الحكومية كون ذلك ركيزة للتطوير الهادف إلى رف مستوى األداء وال يتأتى ذلك إال من خالل تلمس عوائق اإلبدا اإلداري داخل وخارج المنظمات إذ ت عد تهيئة األجواء المناسبة للعاملين في المنظمة هي الركيزة األساسية إلطالق مواهبهم وابداعاتهم في إنجاز األعمال وحل المشاكل وتنفيذ االست ارتيجيات والخطط. لذلك يتوجب على اإلدارة العليا أن ت ولي موضو اإلبدا اإلداري أهمية قصوى من خالل البحث والد ارسة المتعمقة لمعوقات اإلبدا في الو ازرة بهدف معالجتها ولهذا يجب علينا أن نكثف من د ارستنا وأبحاثنا للكشف عن معوقات اإلبدا اإلداري في دولة فلسطين عامة وو ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية خاصة للمضي قدما في تأسيس دولة ارئدة في اإلبدا اإلداري. است ارتيجيات )14/1(: التعامل مع معوقات اإلبداع اإلداري: يشير )العجلة 2119 م ص 49( نقال عن )عيد 2118 م ص 31( و )خبير 2118 م ص 32( إلى أنه يوجد عدد من االست ارتيجيات يمكن للمنظمات إتباعها لتجاوز عقبات اإلبدا اإلداري وهي كالتالي: تشجي األف ارد على التعبير عن أفكارهم بحرية. تقديم الدعم فيما يتعلق بتطوير األفكار اإلبداعية. تشجي األف ارد على المخاطرة. إتاحة الخصوصية لألف ارد للتفكير اإلبداعي. 221

129 تشجي التفاعل م اآلخرين خارج نطاق أعضاء الجماعة. تشجي التنافس البناء بين األف ارد والجماعات. تشجي األف ارد على استخدام وسائل اإلبدا في حل المشكالت التي تواجههم. الحد من اإلش ارف المفرط على األف ارد والجماعات أثناء تأدية المهام. تحسين المناخ العام وجعله أكثر انفتاحا وتبادال للخب ارت وتقبال لل أري وال أري اآلخر. التخلص من اإلج ارءات الروتينية المعقدة التي تحول بين انطالق األفكار واإلبدا. تشجي استخدام األساليب العلمية التي تسهم في إثارة الفكر وخلق روح اإلبدا وتقديم أفكار جديدة. المشاركة في اتخاذ الق ارر. توجيه جهود األف ارد في االتجاهات الصحيحة. استخدام المها ارت والقد ارت واألفكار المتاحة لألف ارد ذلك لتحقيق األهداف المرغوبة وحل المشاكل المرتبطة بالوظيفة. تطوير المها ارت والقد ارت وذلك لتحقيق األهداف المستقبلية. واقعية الناس للعمل على تحقيق األهداف الهامة خاصة في ب ارمج اإلدارة باألهداف. ويشير )خبير 2118 م ص 33( إلى أنه تعد تنمية اإلبدا التنظيمي وسيلة المنظمات لتحقيق التميز والتفوق والسبق في مجال عملها وذلك من خالل العمل على تنمية الكوادر البشرية وزيادة قد ارتها وصقل خب ارتها علميا فضال عن تطوير الخطط واالست ارتيجيات الالزمة لتحقيق أهداف المنظمة وأساليب وطرق العمل م توفير البيئة التنظيمية التي تشج اإلبدا والتجديد ألن إغفال عنصر من هذه العناصر يقلل نسبيا من فرص اإلبدا والتميز. أساليب )13/1(: وطرق تنمية اإلبداع: يؤكد )عبد اهلل 2114 م ص 217( على أنه يجب على اإلدارة أن تعمل على خلق المناخ التنظيمي الذي يشج على اإلبدا ويعبر عن هذا المطلب بأنه وظيفة جديدة لإلدارة )إدارة اإلبدا ) والتي تعمل على تشجي أعمال اإلبدا في أشكال مختلفة لتحقيق التميز والتفوق. إن التنظيم اإلداري لعملية اإلبدا يميل نحو الالمركزية وتفويض السلطات. وبحسب ما بين )جوبتا 2118 م ص 219( فإن تحول أية مؤسسة كبرى يبدأ بالتعليم لضمان التعلم واالتساق والقدرة على اإلنتاج والنتائج والهدف من التدريب هو مساعدة العاملين على التآلف م عملية اإلبدا وتدعيم قد ارتهم وتوجيه قدرتهم االبتكارية نحو أهداف المؤسسة. ويجب على المؤسسة وض مجموعة من األهداف للتدريب على اإلبدا وقياس فعالية التدريب بناء على عدد اإلبداعات وحجمها والتأثير المالي. 222

130 )منصور أما 2117 م ص 51( فترى أن المؤسسات ال ارئدة تتنو في استخدامات األساليب اإلدارية من أجل الوصول إلى التميز والتألق ومن هذه األساليب استخدام تكنولوجيا اإلدارة وهناك خلط كبير بينها وبين التكنولوجيا في اإلدارة حيث إن األولى تهتم بممارسات إدارية جديدة مبنية على أسس علمية وتجار ب ناجحة من أجل االستخدام األمثل للموارد واالرتقاء باألهداف والق ار ارت وهي بهذا المعنى الوجه العلمي التطبيقي األجهزة االست ارتيجي لعلم اإلدارة في حين أن مفهوم التكنولوجيا في اإلدارة هو عبارة عن "إدخال والوسائل الحديثة في نظام اإلدارة التقليدية" ومن أهم أساليب تكنولوجيا اإلدارة التخطيط حلقات الجودة )QC( إدارة الص ار اإلدارة من خالل القيم )MBV( اإلدارة بالحقائق وتقنية الجودة SIGMA) (SIX وقد أورد )خير اهلل 2119 م ص ( مجموعة من محف ازت اإلبدا وهي: االختيار إسناد العلمي لألف ارد ذوي القد ارت والمها ارت الفكرية الواعدة. العمل المالئم لخصائص الفرد وقد ارته الذهنية ورغباته وتوجهاته النفسية توفير فرق التعلم والتدريب وتنمية المعارف والقد ارت الذهنية والمعرفية. تحميل ربط الفرد مسئولية األداء وتفويضه أو إش اركه في اتخاذ الق ار ارت. واالجتماعية. إثارة جو التنافس والتحدي بين العاملين وازكاء الرغبة والتفوق والتميز من خالل نظم الحوافز. تنمية الحوافز المادية والمعنوية باألداء ومستويات اإلنجاز في العمل. االتصاالت المنظمة عن إجابات. وفت مجاالت التفاعل وتبادل اآل ارء وشحذ العقول بإثارة األسئلة التي تبحث لها تنمية ثقافة التطوير والتحسين المستمر وتأكيد االلت ازم بالجودة الشاملة. تنمية ثقافة المنظمة المحابية للتجريب والمحاولة تشجي وتجنب اللوم والتقري األف ارد والقادة على ممارسة التفكير المنطلق بتقديم مسئولية تحديث ما يقومون به من عمل. التوس تنمية الشفافية في تطبيق االقت ارحات عند الفشل. الالمركزية وتخفيف الرقابة اإلدارية اللصيقة على األداء. الشعور بالمسؤولية والرقابة الذاتية. في اإلعالن عن معايير تقويم األداء والمكافأة على اإلنجاز. تأكيد المحاسبة على النتائج. بينما ترى )القاسمي القد ارت اإلبداعية يتطلب ما 2111 م ص يأتي: 559( بأن موضو تنشيط أو وتطوير األساليب وتحمل استثارة اإلبدا وتنميته وكشف تكوين 1 بيئة إبداعية مالئمة تسم بالتمايز والتفكير المستقل وبتقديم اآل ارء واألفكار الجديدة. 221

131 التعامل 2 م اإلبدا كعملية مستمرة وليست عملية آنية لغرض إنجاز مرحلة وتنتهي. اعتماد مبدأ المشاركة باإلبدا والمقترحات وفي تنظيم صيغ العمل الجماعي والتوجيه نحو تطوير اإلبدا وتنميته. االستفادة من اإلبدا واألساليب اإلبداعية المعمول بها من قبل اآلخرين والعمل على تكيفها م ما يتفق وظروف الشركات والمؤسسات وبيئتها. 3 4 )السويدان أما والعدلوني 2114 ص )1 )2 98( فأشا ار إلى أن من أكثرها شيوعا اليوم هي ما يلي: )وليس بالضرورة أن تكون أفضل طرق اإلبدا (. العصف الذهني )أليكس أزبورن 1963 ( األدوار أو الشخصيات األرب )روجر أوتش )1986 )3 )4 القبعات الست لتحسين التفكير )دي بونو 1992( االسترخاء الذهني و البدني )مايكل البوف )1985 )5 )6 وفي التركيز العقلي )توم ووجيك 1991( األسئلة الذكية )أليكس أزبورن و بوب أبيرل 1989 ( أشهر هذه األساليب والطرق و هذا اإلطار تم التركيز على أهم وأشهر أساليب وطرق تنمية اإلبدا والتي يمكن أن توضحها على النحو التالي: 1 أسلوب العصف الذهني :)Brainstorming( نبذة تاريخية: يشير )العدلوني, ( إلى أن )أليكسون أوزبورن( يعد األب الشرعي لطريقة العصف الذهني في تنمية الفكر اإلبداعي حيث جاءت هذه الطريقة كرد فعل لعدم رضاه عن األسلوب التقليدي السائد آنذاك وهو )أسلوب المؤتمر( والذي يعقده عدد من الخب ارء يدلي كل منهم بدلوه بشكل متعاقب أو متناوب م إتاحة الفرصة للمناقشة في نهاية الجلسة وذلك لما كشف عنه هذا األسلوب التقليدي من قصور في التوصل إلى حل الكثير من المشكالت الصعبة أو المعقدة ذات الطاب المجرد. ويمكن اعتبار العصف الذهني وسيلة للحصول على أكبر عدد ممكن من األفكار من مجموعة من األشخاص خالل فترة زمنية وجيزة. وتعتبر االست ارتيجية األكثر شيوعا من حيث االستخدام بغرض حل المشكالت بطريقة إبداعية. 223

132 طريقة العصف الذهني: مبادئ * وقواعد العصف الذهني: 1( ضرورة تجنب النقد و الحكم على األفكار )استبعاد أي نو من الحكم أو النقد..( 2( إطالق حرية التفكير و الترحيب بكل األفكار مهما يكن نوعها أو مستواها. 3( المطلوب هو أكبر عدد من األفكار بغض النظر عن جودتها أو مدى عمليتها. 4( البناء على أفكار اآلخرين و تطويرها. الم ارحل * التي تمر بها جلسات العصف الذهني: طرح وشرح وتعريف المشكلة. بلورة المشكلة واعادة صياغتها. اإلثارة الحرة لألفكار. تقييم األفكار التي تم التوصل إليها. اإلعداد لوض األفكار في حيز التنفيذ. )1 )2 )3 )4 )5 العوامل * المساعدة في نجا أسلوب العصف الذهني: أن يسود ج و 1( يجب قبول األفكار غير المألوفة في أثناء الجلسة وتشجيعها. ) 2 التمسك 3( بالقواعد الرئيسة للعصف الذهني )تجنب النقد الترحيب بالكم والنو ) 4( يجب إتبا الم ارحل المختلفة إلعادة الصياغة. المسئول إيمان عن الجلسة بجدوى هذا األسلوب في التوصل إلى حلول إبداعية. )5 أن يفصل المسئول عن الجلسة بين استنباط األفكار و بين تقييمها. )6 أن تكون الجلسة موضوعية بعيدة عن اآل ارء و الدفاعات الشخصية. )7 8( تدوين وترقيم األفكار المنبثقة من الجلسة بحيث ي ارها جمي المشاركين. يجب أن يدرك المشاركون أن عملية العصف الذهني ليست مضمونة %111 ينبغي أن تستمر )9 جلسة العصف وعملية توليد األفكار حتى يجف سيل هذه األفكار. يجب أن يكون عدد المشاركين في جلسات العصف بين 126 شخصا )11 11( ضرورة التمهيد لجلسات العصف و عقد جلسات إل ازلة الحواجز بين المشاركين. الشخصيات أو األدوار أسلوب األربعة: 1 )121 )السويدان يذكر والعدلوني 2114 م ص أن )روجر فون أويك( ابتكر أسلوبا جديدا لتنمية اإلبدا و القد ارت اإلبداعية. إن أساس الفكرة أن بعض الناس بحاجة إلى صدمة أو لطمة على ال أرس تنبههم إلخ ارجهم من الروتين اليومي الذي يعيشونه والنمط الفكري الذي اعتادوا عليه حيث إن هذا 224

133 األسلوب يعمل على تنمية القدرة اإلبداعية لدى األف ارد على فكرة تقمص أرب شخصيات أو أدوار أساسية في الحياة وهي: شخصية المستكشف: والتي تقود إلى البحث عن الفكرة الجديدة. شخصية الفنان: والتي تقود إلى تكوين الفكرة الجديدة. شخصية القاضي: والتي تقود إلى الحكم على الفكرة الجديدة. شخصية المحارب: والتي تقود إلى تطبيق الفكرة الجديدة. التفكير: وأنماط القبعات أسلوب 4 األساليب منتدى يشير الشائعة التنمية البشرية ) إلى أن القبعات وأنماط التفكير أحد والشيقة لتنمية وتحسن اإلبدا التفكير وخالصة طريقة القبعات الستة هي تقسيم التفكير إلى ستة أنماط واعتبار كل نمط كقبعة يلبسها اإلنسان أو يخلها حسب طريقة تفكيره اللحظة وهذا توضي بسيط لكل قبعة وبماذا ترمز: أ القبعة البيضاء: ترمز للتفكير الحيادي )شخص موضوعي يعتمد على أرقام ومعلومات وحقائق( بالقبعة الحم ارء: ترمز للتفكير العاطفي )يركز على العاطفة والمشاعر( جالقبعة السوداء: ترمز للتفكير السلبي ( يركز على التشاؤم والفشل ويفيدنا بتحديد المخاطر( في تلك د القبعة الصف ارء: ترمز للتفكير االيجابي ( يركز على التفاؤل والرغبة وهذا يتطلب وجود حجج قوية( هالقبعة الخض ارء: ترمز للتفكير اإلبداعي )يهتم بالخيال وطرق زوايا غير مألوفة( و القبعة الزرقاء: ترمز للتفكير الموجه ( شمولي يمتاز بالتركيز ويوجه القبعات( أسلوب 3 تحليل الشكل أو البنية )التحليل المورفولوجي(: حسب ما أورد )جبر األسلوب تنمية مها ارت األفر اد تدخل في الشيء 2111 م ص 39( نقال عن )توفيق 2114 م في إنتاج مجموعة كبيرة من التوافيق والتباديل الممكنة 28( يستهدف هذا للعناصر التي محل الد ارسة أو االهتمام. ويقوم هذا األسلوب على تحليل أي مشكلة إلى أبعادها الرئيسية ثم يتم بعد ذلك تحليل كل بعد إلى متغي ارته الجزئية بحيث يمكن بعد ذلك مجموعة من إنتاج التكوينات الفكرية من خالل دمج هذه العناصر الجزئية بعضها ببعض بطريقة جديدة. ومن ثم يمكن التوصل إلى حلول كثيرة بهذه الطريقة. بيد أن غالبية هذه الحلول قد تكون غير عملية بل قد تكون مستحيلة التحقيق ولذلك فإن آخر خطوة في هذا األسلوب تكون تقييم الحلول والذي يعتبر في نفس الوقت أكثر الحلول جدة وأصالة. واختيار الحل القابل للتنفيذ 225

134 أسلوب 3 االسترخاء الذهني والبدني: يرى )السويدان والعدلوني 2114 م ص 121( أن معظمنا يظن أن مشاعرنا هي التي تحكم سلوكنا ولكن العكس صحي أيضا حيث يقول )مايكل البوف( في كتابه )الخيال الخصب(: "إن سلوكنا قد يحدد حالتنا الذهنية مما يجعل محاولتنا لالسترخاء البدني وسيلة ناجحة لالسترخاء الذهني الذي هو أساس التفكير اإلبداعي". ويعتمد هذا األسلوب على التركيز والتأمل وال ارحة النفسية كأساس إلنتاج اإلبدا. 4 أسلوب دلفاي :)Delphi( حسب ما أورد )جبر 2111 م ص 39( نقال عن )عبد اهلل 2111 ص 59( فإن هذا األسلوب يقوم على اختيار أحد األف ارد كمنسق بشرط أن يكون على د ارية كبيرة بكيفية تطبيق هذا األسلوب ويعمل هذا المنسق على إرسال سلسلة من األسئلة إلى عدد من الخب ارء ال يتطلب أن يكونوا في مكان واحد ليبدوا آ ارءهم في مشكلة ما ك ل على حدة وبعد ذلك يقوم المنسق بإعداد ملخص النتائج التي توصل إليها الخب ارء اآلخرون ويوصله إلى كل خبير ويسأله عما إذا كان ما ازل متمسكا بوجهة نظره تجاه الفكرة أو المشكلة أم ال وهل هناك تعديالت أو تغي ارت يود إدخالها على أريه السابق.. ويكرر المنسق هذه العملية عدة م ارت إلى أن يصل إلى درجة من الثبات النسبي في اإلجابات فيبدأ بدوره في استخدام اإلجابات في الوصول إلى حل المشكلة المعروضة أو تقييم الفكرة المطروحة. أسلوب 2 التركيز العقلي: بحسب ما بين )السويدان والعدلوني 2114 م ص 131( نقال عن الكاتب )توم ووجيك( في كتابه )التركيز و عقل الدقيقتين( فإنه يوجد مجموعة من التمارين التي تزيد من قدرة العقل على التركيز وهي: اجلس استرخ أمام ساعة تحتوي على مؤشر ثوان. لبض دقائق وركز انتباهك على حركة مؤشر الثواني بسرعة. على مدى دقيقتين ركز انتباهك على المؤشر و العالم كأن من حولك قد توقف و تالشى. ابق على تركيزك لمدة دقيقتين. توقف عن الق ارءة اآلن.. أوجد لنفسك ساعة تستعملها لهذا التمرين. ابدأ اآلن. 226

135 يؤكد )ووجيك( أن اإلنسان غير قادر على التركيز بال سرحان ألكثر من بض ثوان والمهارة في اجتياز هذا التمرين تكمن في إيجاد إيقا عقلي داخلي يعود بتركيزك إلى بؤرة االهتمام كلما بدأ بالتفكير المشتت. وبتك ارر التمرين تزداد مدة التركيز تدريجيا مما يجعلك قاد ار على تغيير التمرين قليال فمثال يمكنك وض الساعة على التلفزيون والتركيز على مؤشر الثواني دون االنتباه لما يبث على التلفزيون أو يمكنك تقسيم التركيز بين الساعة ويدك أو القيام بالعد التنازلي بصمت أثناء التركيز على المؤشر أو استرجا أبيات من الشعر في عقلك الباطني والتركيز على المؤشر معا. وبعد استع ارض وسائل اإلبدا نرى أنه من المفيد استخدام األساليب التدريبية السابقة واالستعانة بمبادئها والضوابط التي تحكم نجاحها للوصول إلى أفكار مبدعة في الو از ارت الفلسطينية عامة وو ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية خاصة ذلك أن كثير من قيادات هذه الو از ارت تحصر ذاتها في حدود ضيقة وأطر جامدة لذا فهي بحاجة إلى وسائل إبداعية تساعدها على النظر إلى األمور بطريقة جديدة تخفف من صور التصلب والجمود الذهني الذي قد يعيقها في حل المشكالت ويمنحها خياال أرحب ويفت لها آفاقا أوس مما ساعدها على التحرر من أسر العادة والروتين للوصول إلى أفكار مبتكرة وحلول مبدعة خالقة. 221

136 المبحث الثاني: و ازرة االقتصاد الوطني تقديم رسالة )1/1(: الو ازرة رؤية نشأة الو ازرة. الو ازرة. :)1/1( :)4/1( األهداف )3/1(: االست ارتيجية. الهيكل الموقع التنظيمي للو ازرة. الجغ ارفي للو ازرة. :)3/1( :)4/1( أعداد )2/1(: الموظفين فئاتهم وتخصصاتهم. )3/1(: فرق العمل العاملة في الو ازرة. )7/1(: التحديات التي تواجه الو ازرة. 228

137 تقديم: حسب ما ورد في )الخطة االقتصادية الخمسية لو ازرة االقتصاد 2113 م ص 4( فإن و ازرة االقتصاد الوطني تسعى العتماد سياسات اقتصادية فعالة تسعى من خاللها بالنهوض باقتصاد فلسطيني قوي ومستقل ليكون منافسا عصريا ومنتجا م إعادة صياغة البنية التشريعية الناظمة لالقتصاد المستدام وخلق بنية استثمارية مددوائمة لألوضا االقتصادية الفلسطينية ودعم الصناعات والمنتجات المحلية والمساهمة في رف مستوى المعيشة للمواطن الفلسطيني. كما تعمل الو ازرة على أيضا تطوير القد ارت البشرية والفنية لتكون قادرة على التخطيط واعداد وم ارقبة مجمل النشاطات االقتصادية وتفعيل العالقات االقتصادية م العالم الخارجي. وتؤكد )الخطة التشغيلية لو ازرة االقتصاد الوطني 2113 م ص 3( بأن و ازرة االقتصاد الوطني تتاب مهامها والمسئوليات الملقاة على عاتقها بكل أمانة ومسئولية في ظل الظروف الصعبة التي تحيط بالعمل. ويلقي أداء الو ازرة والعاملين فيها بصمة على التمسك بأداء الواجب تجاه الشعب الفلسطيني في إطار العمل العلمي الجاد والشفاف. )1/1(: الو ازرة: رسالة تؤكد )الخطة التشغيلية لو ازرة االقتصاد الوطني 2113 م ص 4( على أن رسالة الو ازرة هي " الشعب الفلسطيني من خالل تشكيل إطار تنموي للقطا الخاص يدعم المساهمة في تحسين أوضا ويساهم في إحداث طفرة اقتصادية تعمل على رف مستوى معيشة المواطن ورفاهيته وذلك من خالل الو ازرة رسم سياسة اقتصادية بالتنسيق م الو از ارت ذات العالقة من خالل إطار رسمي للتعاون. كما تقوم الخاص لرسم السياسات م القطا مشتركة بمشاركة الو از ارت ذات العالقة بتكوين هيئات تشاورية االقتصادية". )1/1(: الو ازرة: رؤية تشير )الخطة االقتصادية الخمسية لو ازرة االقتصاد 2113 م ص 8( إلى أن رؤية الو ازرة هي "تحقيق التنمية االقتصادية الشاملة والرفاهية والتقدم في قطا غزة ليصب أحد م اركز النشاط االقتصادي الوطني الفلسطيني واإلقليمي". )4/1(: الو ازرة: نشأة وبالرجو إلى موق الوطني عرفت خالل و ازرة االقتصاد الوطني ) نجد اإلشارة إلى أن و ازرة االقتصاد تاريخها الطويل بأسماء مختلفة فلقد سميت و ازرة االقتصاد والتجارة وو ازرة 223

138 الصناعة وو ازرة التموين ثم تم دمج هذه الو از ارت جميعها سنة هي 2113 م الوطني وال ت ازل تحمل هذا االسم حتى تاريخه. وطبقا للقانون الخاص بالو ازرة سنة لقطا المنظم تحت مسمى و ازرة االقتصاد 2115 م فإن الو ازرة الصناعة من حيث النو وتصنيفه وتسجيله ووفقا لتعليماتها الداخلية واعداد الب ارمج والد ارسات التي تعمل على تطوير الصناعة وزيادة قدرتها التنافسية. كذلك تأخذ الو ازرة على عاتقها تنظيم حركة التجارة الداخلية والخارجية واعداد الد ارسات واالتفاقيات التي تحمي مصلحة الوطن والمواطن. وتشير )خطة التنمية الفلسطينية لو ازرة التخطيط والتعاون الدولي 1999 م ص ( إلى أنه يوجد هد ف عا م لكل من و ازرة االقتصاد والتجارة و ازرة الصناعة وو ازرة التموين قبل عملية الدمج وه ذه األهداف هي: الهدف العام لو ازرة االقتصاد والتجارة: "رف مستوى المعيشة من خالل اإلدارة الفعالة للموارد البشرية والطبيعية المتاحة وزيادة معدالت اإلنتاج والتصدير لتحقيق تنمية اقتصادية واجتماعية شاملة ومستدامة وتحقيق االستق ارر االقتصادي". 1 الهدف العام لو ازرة على تطوير قطا استيعاب العمالة". الصناعة: "المساهمة الفاعلة في عملية النمو االقتصادي في فلسطين والعمل الصناعة الفلسطيني وزيادة مساهمته في إجمالي الناتج اإلجمالي وفي 2 الهدف العام لو ازرة التموين: "رف مستوى األمن الغذائي وضمان توفير المواد التموينية للمواطنين بأسعار مناسبة ونوعية جيدة في ظل تنافسي وضمان عدم حدوث نقص في المواد األساسية في حاالت الطوارئ وخاصة في ظروف األزمات السياسية مثل عمليات اإلغالق". 3 األهداف )3/1(: االستراتيجية: 3( إلى تشير )الخطة التشغيلية لو ازرة االقتصاد الوطني 2113 م ص من األهداف مجموعة وجود االست ارتيجية االقتصاد لو ازرة الوطني وتتمثل في: المساهمة في تنمية القطا الصناعي وتحسين التجارة وحماية المستهلك من خالل حماية منتجات القطا الخاص وتعزيز تنافسية االقتصاد الوطني وتنظيم حركة التبادل التجاري. تطوير الخدمات المتعلقة بتنظيم وتصنيف الشركات والمؤسسات وحماية حقوق الملكية الفكرية والتعاون م المؤسسات الدولية رف واب ارم االتفاقات التجارية لصال القطا الخاص. فعالية الموارد الطبيعية المتاحة وترشيد االستهالك لتحقيق أفضل انجا ازت ممكنة. المساهمة في رسم السياسات المحسنة المستندة إلى قضايا اقتصادية كلية ودعم متخذي الق ار ارت في الو ازرة من خالل إج ارء األبحاث والد ارسات والتقارير االقتصادية. 211

139 المساهمة في بناء القد ارت للمؤسسة من خالل إعداد نظام إداري ومالي يتصف بالشفافية والمرونة المساهمة في توفير نظام معلومات إلكتروني محوسب واعتماد الخدمات االلكترونية لتقديم خدمة دقيقة وسريعة للمواطنين والشركات والمؤسسات الفلسطينية. تطوير تطبيق التشريعات والقوانين بأسلوب مرن ومتناسق وفق مفاهيم وقواعد تخدم القطا الخاص. )3/1(: الهيكل التنظيمي للو ازرة: تضم هيكلية الو ازرة إدا ارت ووحدات عامة متنوعة تقوم بتنفيذ سياسات قوانين إج ارءات واست ارتيجيات الو ازرة كما يتب لمعالي الوزير مباشرة عدد من المديريات الهيئات الوحدات باإلضافة لديوان الوزير أما عطوفة وكيل الو ازرة فتتب له مجموعة من الوحدات واإلدا ارت العامة الفنية المتخصصة والشكل التالي يوض ما سبق ذكره. 212

140 1 ريزو داصتقلاا ينطولا ناويد ريزولا ريدم( ماع بتكم )ريزولا ريدم بتكم ريزولا ةرئاد لاصتلاا ملاعلإاو ةيريدم غمد ةبقارمو نداعملا ةنيمثلا ةيريدم رداصملا دراوملاو ةيعيبطلا ةدحو ليثمتلا يجراخلا ةدحو ةباقرلا ةيلخادلا ليكو ةرازولا ةدحو تاقلاعلا ةيلودلا ةدحو قيسنتلا عم عاطقلا صاخلا ةدحو نوئشلا ةينوناقلا ةرادلإا ةماعلا ةعانصلل ةرادلإا ةماعلا تاساردلل طيطختلاو ةرادلإا ةماعلا تاكرشلل ةرادلإا ةماعلا نوئشلل ةيرادلإا ةيلاملاو ةرادلإا ةماعلا ةراجتلل رباعملاو ةرادلإا ةماعلا بتاكملل ةيعرفلا ةيامحو كلهتسملا ةرئاد تاربتخملا ةرئاد ليياكملا سيياقملاو نيزاوملاو ةرئاد ةيامح كلهتسملا ةرئاد بتكملا يعرفلا ةرئاد ليجست تاكرشلا ةرئاد ةباقرلا ىلع تاكرشلا ةرئاد لجسلا.يراجتلا نوئش ةرئاد نيفظوملا ةرئاد نوئشلا ةيرادلإا ةرئادلا ةيلاملا ةرئاد فيشرلأا ةرئاد تاساردلا طيطختلاو. ةرئاد ءاصحلإا.تاساردلاو ةرئاد معد ذاختا.رارقلا ةرئاد صيخرتلا.يعانصلا ةرئاد ةيمنتلا ةيعانصلا ةرئاد ةيمنت جيورتو تارداصلا. ةرئاد ةراجتلا. ةرئاد ةيكلملا ةيعانصلا تلااكولاو.ةيراجتلا ةرئاد.رباعملا ةدحو مظن ةدوجلا ةدحو بوساحلا ايجولونكتو ريدم بتكم ليكولا ةئيه عيجشت رامثتسلاا ةسسؤم تافصاوملا سيياقملاو ةئيه ندملا ةيعانصلا )3( مقر لكش ينطولا داصتقلاا ةرزا ول يميظنتلا لكيهلا رادلإل يميظنتلا لكيهلا( :ردصملا تا زو يف ماسقلأاو رئاودلاو ةرا داصتقلاا ينطولا ص م1111 )1

141 الموقع )4/1(: الجغ ارفي للو ازرة: تشير )سجالت و ازرة االقتصاد الوطني 2113 م( إلى أن المقر الرئيسي للو ازرة يق في مدينة غزة حي النصر أب ارج المقوسي ويوجد لها ثمانية فرو منتشرة على مستوى مدن قطا غزة مبينة بالجدول التالي: جدول رقم )7( الموقع الجغ ارفي للو ازرة م الموقع المكتب غزةحي النصرأب ارج المقوسي الو ازرة القدس غزةالرمال الجنوبيدوار محمد األمينشار مديرية دمغ وم ارقبة المعادن الثمينة القدس غزةالرمال الجنوبيدوار محمد األمينشار دائرة المكاييل والموازين معبر رف رف معبر كرم أبو سالم بوابة صالح الدين رف الساحة الحدودية البحر شار رف مكتب رف خانيونسبجوار السوق البلدي مكتب خانيونس النصي ارتشار صالح الدين مكتب الوسطى معسكر جباليامقابل مدرسة الفاخورة مكتب الشمال إجمالي عدد الموظفين المصدر: )سجالت و ازرة االقتصاد الوطني 1114 م( عدد الموظفين

142 214 :)2/1( دادعأ نيفظوملا :مهتاصصختو ةيفيظولا مهتائف لودج )11( مقر دادعأ ةيفيظولا مهتائفو نيفظوملا م ىمسملا يفيظولا ددعلا ةئفلا عومجملا م ىمسملا يفيظولا ددعلا ةئفلا عومجملا 2 ليكو ةرزا و 2 ايلعلا 2 18 سيئر ةبعش 5 ةثلاثلا 61 1 ريدم ماع سيئر مسق 4 3 ريدم ةرئاد 14 ىلولأا ةريتركس 6 4 يئاصحإ يعماج 2 ةيناثلا ينف ميمصت كيفرا ج 2 5 تاعانص يئاصخأ ةيئاذغ 2 31 ينف 2 6 يرادإ يعماج 6 33 ينف ميمصت بيو 2 1 ثحاب يداصتقا 6 34 تاعانص ينف ةيئاذغ 1 8 سيئر ةبعش 2 35 بتاك يعماج 21 3 سيئر مسق لخدم تانايب 4 21 بيبط يرطيب 2 31 دعاسم يرادإ ينف تاحفص ميمصت ةينورتكلا 1 38 دعاسم بساحم 2 21 يئاميك 2 33 دعاسم سدنهم يندم 2 23 جمربم رتويبمك 2 41 شتفم نيزاوم 2 24 تاحفص جمربم ةينورتكلإ 2 42 ينف لاقم 36 ةعبرا لا بساحم 6 41 قئاس 5 26 دعاسم يرادإ 2 43 يفرح ءابرهك 2 21 دعاسم ينوناق 4 44 ينهم 5 28 شتفم نيومت ةنايص ينف 1 23 سدنهم يعرا ز 2 46 لسرا م 6 ةسماخلا سدنهم سكنورتاكيم 2 41 ينف 2 12 سدنهم يندم 3 48 ينهم 2 11 سدنهم تاكبش 2 43 سراح 1 13 سدنهم شتفم نيومت 3 14 شتفم لجس يراجت 2 15 بئان سيئر ةبعش 2 16 سدنهم ةيذغأ 2 11 سدنهم يئاميك 2 يلامجإ ددع نيفظوملا 737 ينطولا داصتقلاا ةرزا و تلاجس( :ردصملا )م1114

143 )3/1(: فرق العمل العاملة في و ازرة االقتصاد الوطني: تسعى اإلدارة العليا في الو ازرة لبناء فرق عمل لتحسين األساليب والطرق التي يتم بها أداء العمل حيث أنه عندما يعمل أف ارد كثيرون معا لتحقيق هدف معين فإن نتائج فريق العمل تكون أكثر من نتائج الفرد وهذا األمر يجعل الفريق أكثر تماسكا وتجانسا األمر الذي يجعل الفريق قاد ار على تحقيق أهدافه. )25( وتشير )سجالت و ازرة االقتصاد الوطني 2114 م( إلى أنه يوجد عدد فريق عمل في الو ازرة وعدد أعضاء هذه الفرق )135( عضو سواء داخل الو ازرة أو خارجها وذلك حسب ظروف وطبيعة العمل والجدول أدناه يوض ذلك: جدول رقم )11( أنواع فرق العمل في و ازرة االقتصاد الوطني الفريق نوع م اسم الفريق عدد الفريق المهام تحديد رؤية ورسالة الو ازرة. وض األهداف االست ارتيجية للوازرة. اتخاذ الق ار ارت االست ارتيجية للو ازرة. تطوير فلسفة وسياسات الو ازرة. تحديد أهداف مهام وواجبات اإلدا ارت العامة في الو ازرة لمعالجة التداخل بينها من جهة والقضاء على تعارض األهداف من جهة أخرى. القيام بتطبيق سياسة تدوير الموظفين. وكيل الو ازرة. المد ارء العامون )5(. المد ارء العامون المكلفون )5(. وبهذا يكون عدد أعضاء الفريق )11(. فريق عمل اإلدارة العليا فريق مجلس الو ازرة 1 حل المشكالت العالقة م القطا الخاص واالتحادات. متابعة تنفيذ سياسة إحالل الواردات. فرق عمل عدد المكاتب الفرعية الرقابة على المواد التموينية بشكل عام: )5( مكاتب. عدد الفرق في كل فرق العمل الوظيفية مفتشي المكاتب الغذائية والكيماوية في األسواق حسب النظم والقوانين المعمول بها. 2 الفرعية. مكتب )2( فريق. متابعة التعاميم الصادرة في األسواق والعمل 215

144 الفريق نوع م اسم الفريق عدد الفريق المهام متوسط عدد أعضاء على تطبيقها. كل فريق )5(. تطبيق خطط الرقابة على المواد الغذائية وبهذا يكون إجمالي عدد والكيماوية وب ارمج حماية المستهلك. أعضاء فرق عمل سحب العينات حسب األصول واالرشادات مفتشي المكاتب الفرعية المعتمدة من قبل دائرة خدمات المستهلك في )5*2*5=51( الو ازرة. تطبيق ب ارمج حماية المستهلك في المحافظة بما فيها ارشاد وتوعية المستهلك بهدف اقنا المستهلك الستهالك البضائ ذات الجودة العالية المطابقة للمعايير العالمية فقط. المشاركة في عمل د ارسات الوض التمويني في االسواق الفلسطينية من جهة وفرتها وجودتها. متابعة األسعار والعمل على محاربة االحتكار. تحرير المحاضر الالزمة حسب نوعية المخالفة المرتكبة. الرقابة على الموازين وجمي وحدات المكاييل في األسواق حسب النظم والقوانين المعمول بها. عدد فرق المكاييل متابعة التعاميم الصادرة في األسواق والعمل والموازيين )2( فريق. على تطبيقها. فرق عمل متوسط أعضاء كل تطبيق خطط الرقابة و التفتيش و ب ارمج دائرة المكاييل فريق )4( حماية المستهلك بالتنسيق م رئيس قسم حماية والموازيين. وبهذا يكون عدد أعضاء المستهلك في المكتب الفرعي وكتابة تقارير فريق عمل دائرة المكاييل الجوالت التفتيشية. متابعة محطات الوقود والغاز. والموازيين )8(. دمغ الموازيين الموجودة األسواق بعد التأكد من سالمتها. 216

145 الفريق نوع م اسم الفريق عدد الفريق المهام متابعة محالت األقمشة والتأكد من مدى صحة المقاييس الموجودة فيها. الم ارقبة والتفتيش على حوانيت الذهب للتأكد من أن المصوغات الذهبية في هذه المحال تحمل الدمغة الفلسطينية. القيام بأعمال الرقابة والتفتيش على محالت وبسطات التجار ومصان وورش تصني وتشكيل )مصوغات( المعادن الثمينة وفقا لإلج ارءات المحددة والقوانين المعدة بالخصوص. إعداد التقارير اليومية للجوالت التفتيشية. تنظيم محاضر جم االستدالالت واالو ارق الالزمة عن أعمال الرقابة والتفتيش. تحرير محاضر الضبط والمخالفات التنظيمية عدد الفرق )2( فريق. متوسط عدد أعضاء الفريق )4(. وبهذا يكون عدد أعضاء فرق عمل الرقابة والتفتيش على المعادن الثمينة )8(. فرق عمل الرقابة والتفتيش على المعادن الثمينة بحق التجار المخالفين. رف التوصيات الخاصة بالرقابة والتفتيش الى مدير الدائرة. تقديم النصيحة الفنية لدعم تطوير السياسة الصناعية. تقديم المشورة الفنية والتنسيق لدعم ب ارمج مساعدة القطا الصناعي. تطوير إج ارءات وأساليب نموذجية للتقييم الفني ألغ ارض من الت ارخيص الصناعية وتجديدها. تقديم الخدمات والمعايير الخاصة بفحص المواد الصناعية. عدد الفرق )3( فريق. متوسط عدد األعضاء في الفريق الواحد )3(. وبهذا يكون إجمالي أعضاء الفرق )9(. فرق عمل مفتشي الصناعة. تمثيل الو ازرة في اللجان الفنية الخاصة بالمواصفات السلعية وتطوير القوانين واألنظمة الخاصة بهذه المواصفات. 211

146 الفريق نوع م اسم الفريق عدد الفريق المهام متابعة الشكاوى. الرقابة على المنشآت الصناعية وتشمل ما يلي: تطبيق التعليمات الفنية اإلل ازمية. المواد الخام. بطاقة البيان. تطبيق شروط ومتطلبات األمن الصناعي والسالمة المهنية. تطبيق الشروط البيئية. أداء مهمات التفتيش الخاصة بشروط الت ارخيص الصناعية ت ارخيص االنشاء والتشغيل والتجديد. إعداد ورشات عمل وندوات واجتماعات تخدم القطا الصناعي في المحافظة. اإلجابة على جمي االستفسا ارت المتعلقة بالقطا الصناعي في المحافظة. إعداد قواعد البيانات الخاصة بالصناعة. حصر اإلض ارر الناجمة عن العدوان اإلس ارئيلي على قطا الصناعة. تتكون فرق عمل إدارة 1 العمل على استق ارر األسواق ومحاربة األزمات من: حاالت االحتكار واالستغالل: فريق عمل إدارة تشكيل الفرق الرقابية الميدانية حسب 1 فريق عمل إدارة األزمات فرق عمل إدارة األزمات. األزمات المركزي )1( ويتكون من عطوفة وكيل الو ازرة و) 2 ( مدير المحافظات والتنسيق الكامل م األخوة في مباحث التموين بما يضمن سهولة االتصال والتواصل داخل المحافظة الواحدة وتقسيم 3 عام. المحافظة الى مربعات سكنية أحياء لسهولة أو فرق عمل إدارة عمل الفرق. 2 األزمات في المكاتب التعاون الكامل م منتسبي و ازرة الداخلية 218

147 الفريق نوع م اسم الفريق عدد الفريق المهام الفرعية )5( فرق واألجهزة الحكومية األخرى واللجان المشكلة ومتوسط عدد أعضاء للطوارئ في المحافظات )اللجان الفرعية الفريق الواحد )5( حيث للطوارئ(. يداوم المد ارء العامون حصر كميات السل األساسية الموجودة لدى ومد ارء الدوائر )الذين التجار في المخازن الرئيسية والتحفظ على هذه يعملوا في مبنى الو ازرة( الكميات. في األزمات )الحروب( رصد المخالفات وحاالت االحتكار واالستغالل في المكاتب الفرعية. واعداد المحاضر التي توثق هذه المخالفات ضد اصحابها والتعامل م الكميات موضو المخالفة ميدانيا وبما يحقق مصلحة المواطنين بالدرجة األولى. توفير المواد األساسية الالزمة لكل محافظة من خالل التعاون م لجنة تنسيق دخول البضائ او التجار المحليين ويتم توجيه توزي البضائ حسب اماكن سكن التجار او اماكن تواجد مستودعاتهم والطلب منهم بجلب بضائ بعينها. ضمان تنقل البضائ من محافظة الى اخرى في حال تم تقسيم القطا من خالل االستفادة من لجنة التنسيق او المؤسسات الدولية العاملة ( الوكالة او الصليب االحمر(. استقبال الشكاوي من المواطنين والعمل على حلها. بث روح الطمأنينة لدى المواطنين وحثهم على عدم التهافت على ش ارء المواد التموينية وتخزينها وبيان اثر ذلك على باقي المواطنين. 2 ضمان استم ارر عمل المخابز: التحفظ على الكميات الموجودة في مطاحن 213

148 الفريق نوع م اسم الفريق عدد الفريق المهام الدقيق واعتبارها مخزون است ارتيجي لمد المخابز بحاجتها من الدقيق. توفير مادة الدقيق والمواد االساسية االخرى )مل سكر خميرة وقود بنوعيه الغاز والسوالر( لكافة المخابز في المحافظات المختلفة. التعاون م و ازرة الشؤون االجتماعية من خالل اللجنة المركزية للطوارئ لحجز الدقيق الموجود في مستودعات الشؤون االجتماعية لصال المخابز واالستفادة من التوزي الجغ ارفي لهذه المستودعات قدر االمكان. 3 إدارة كميات الوقود الواردة والموجودة في المحطات بكفاءة: حصر الكميات المتوفرة في محطات الوقود ومعرفة انواعها وذلك بالتنسيق م الهيئة العامة للبترول. المتابعة واالش ارف على توزي الوقود على محطات الوقود بالتنسيق م االدارة العامة لألمن الجمركي والهيئة العامة للبترول. االش ارف على بي الوقود للمواطنين حسب التعليمات الصادرة من هيئة البترول واللجنة المركزية للطوارئ وبالتنسيق م االجهزة الشرطية للمحافظة على النظام داخل المحطات. محاربة حاالت االحتكار واالستغالل واتخاذ االج ارءات الميدانية المناسبة )البي المباشر او نقل الكمية الى مكان اخر(وتحرير المحاضر المناسبة بحق المخالفين الستكمال االج ارءات القانونية فيما بعد. 231

149 الفريق نوع م اسم الفريق عدد الفريق المهام فرق دوائر الجودة فريق عمل الجودة يتكون الفريق من )3( أعضاء. توفير اجهزة اتصال إضافية للتواصل عبر الرسائل وقت الحاجة. استدعاء التجار األساسيين للمواد الغذائية ومطالبتهم بتحديد اماكن تخزين بضائعهم وارسال مندوبين من الو ازرة لإلش ارف والمتابعة عند البي للمستهلك مباشرة. متابعة واردات المعابر بشيء من التفصيل وااليعاز لطواقم حماية المستهلك بمتابعة كل الواردات لحين وصولها لمخازن التاجر المعني. تحويل كافة موظفي الو ازرة للعمل كفرق تفتيش ومتابعة لحماية المستهلك كل حسب منطقة سكناه م بالخصوص. تعزيز دور المكاتب الفرعية نشر ثقافة الجودة في الو ازرة من خالل عقد دو ارت تدريبية وورشات عمل واصدار منشو ارت وكتيبات. تطبيق تقييم الموظف السنوي. تحديد الفجوات التي تحول دون تحقيق الجودة في الو ازرة وذلك من خالل إج ارء التحليالت الالزمة. إعداد خطط التحسين ومتابعة تنفيذها داخل الو ازرة. الو ازرة. التنسيق م )المصدر: سجالت و ازرة االقتصاد الوطني 1113 م( الجهات ذات العالقة خارج 4 ويتض مما سبق بأن اإلدارة العليا في و ازرة االقتصاد الوطني تسعى لتشكيل فرق عمل متنوعة إلدارة المهام فنجد تشكيل فريق عمل اإلدارة العليا فرق العمل الوظيفية )فرق عمل 232

150 مفتشي حماية المستهلك فرق عمل دائرة المكاييل والموازيين فرق عمل الرقابة والتفتيش على المعادن الثمينة فرق عمل مفتشي الصناعة( وفرق عمل إدارة األزمات وفريق عمل الجودة( وبهذا تكون الو ازرة قد قامت ببناء روح الثقة والتعاون بين األف ارد من خالل تشكيلها لفرق العمل باإلضافة لتنمية مها ارتهم وزيادة مداركهم وتحسين العالقات داخل المؤسسة بين الرؤساء والمرؤوسين واالستخدام األمثل للموارد واإلمكانات المتاحة وبما يحقق كفاءة األداء وتهيئة البيئة المناسبة لتحسين الخدمات التي تقدمها الو ازرة األمر الذي سيكون له دو ار إيجابيا على اإلبدا اإلداري لديهم. )7/1(: التحديات التي تواجه عمل الو ازرة: تشير )خطة التنمية الفلسطينية لو ازرة التخطيط التحديات التي تواجه عمل الو ازرة وهي: 2113 م ص 13( إلى أنه توجد مجموعة من 1 الحصار المفروض على المعابر الفلسطينية والتضييق الذي يمارسه االحتالل على إدخال المواد الخام للقطا الصناعي. 2 تأخر عملية إعادة إعمار القطا الصناعي وت ارج حصته من المشاري التنموية المختلفة. 3 إغالق العديد من المنشآت في المنطقة الصناعية الحدودية. 4 عدم السماح بتصدر المنتج النهائي نتيجة الحصار المفروض من سلطات االحتالل. 5 نقص المختب ارت الالزم لعملية الفحص وتطبيق المواصفات على السل المستوردة. 6 ضعف القدرة التنافسية واغ ارق األسواق المحلية بالمنتجات الصينية وبضائ األنفاق. 7 االفتقار إلى مؤسسات تمويل متخصصة وضعف مساهمة القطا المصرفي في تمويل المشروعات الصناعية. 231

151 ال اربع الفصل الد ارسة الميدانية المبحث األول: منهجية الد ارسة. المبحث الثاني: النتائج واختبار الفرضيات. 233

152 المبحث األول منهجية واج ارءات الد ارسة تقديم: )1/1(: منهجية واج ارءات الد ارسة )1/1(: منهج الد ارسة )4/1(: األساليب اإلحصائية المستخدمة )3/1(: مجتمع الد ارسة )3/1(: عينة الد ارسة )1/3/1(: العينة االستطالعية )1/3/1(: العينة الفعلية )4/1(: مصادر جمع البيانات )1/4/1(: البيانات األولية )1/4/1(: البيانات الثانوية )2/1(: أداة الد ارسة )1/2/1(: مكونات االستبانة )3/1(: صدق االستبانة )1/3/1(: صدق المحكمين "الصدق الظاهري" )1/3/1(: صدق االتساق الداخلي )7/1(: ثبات االستبانة )1/7/1(: معامل )ألفا كرونباخ( )1/7/1(: التجزئة النصفية 234

153 منهجية واج ارءات الد ارسة: :)1/1( تمهيد: وصفا المبحث هذا يتناول للمنهج المتب ومجتم وعينة الد ارسة وكذلك أداة الد ارسة المستخدمة وطريقة إعدادها وكيفية بنائها وتطويرها ومدى صدقها وثباتها. كما يتضمن وصفا لإلج ارءات التي تم القيام بها في تصميم أداة الد ارسة وتقنيتها واألدوات التي استخدمت لجم بيانات الد ارسة وينتهي الفصل بالمعالجات اإلحصائية التي استخدمت في تحليل البيانات واستخالص النتائج وفيما يلي وصفا لهذه اإلج ارءات. وتعتبر منهجية الد ارسة واج ارءاتها محو ار رئيسيا يتم من خالله إنجاز الجانب التطبيقي من الد ارسة وعن طريقها يتم الحصول على البيانات المطلوبة إلج ارء التحليل اإلحصائي للتوصل إلى النتائج التي يتم تفسيرها في ضوء أدبيات الد ارسة المتعلقة بموضو الد ارسة وبالتالي تحقق األهداف التي تسعى إلى تحقيقها. )1/1(: منهج الد ارسة: يعتبر منهج بأنه الطريق الد ارسة الذي يتب الباحث خطاها ليصل في النهاية إلى نتائج تتعلق بالموضو محل الد ارسة وهو األسلوب المنظم المستخدم لحل مشكلة أنه العلم الذي ي عني بكيفية إج ارء البحوث العلمية. وبالرجو إلى التحليلي هو أنسب المناهج للد ارسة الد ارسات السابقة المتعلقة بموضو لتفسيرها والوقوف على دالالتها )مقداد الف ار الد ارسة الد ارسة إضافة إلى نجد بأن المنهج الوصفي والذي يهدف إلى توفير البيانات والحقائق عن مشكلة 2114 م ص المنهج للوصول إلى المعرفة الدقيقة والتفصيلية حول مشكلة وأدق لظاهرة موضو الد ارسة. )4/1(: األساليب اإلحصائية المستخدمة: لذا تم 59( الد ارسة االعتماد على هذا الد ارسة ولتحقيق تصور أفضل لحساب صدق أدوات الد ارسة تم استخدام المعالجات اإلحصائية التالية :.)Internal Consistency( االتساق الداخلي لحساب ثبات أدوات الد ارسة تم استخدام المعالجات اإلحصائية التالية : معامل ألفا كرونباخ Alfa(.)Cronbache 235

154 طريقة التجزئة النصفية Method(.)Split Half معامل االرتباط بيرسون. المتوسط الحسابي وذلك لمعرفة ارتفا أو انخفاض استجابات أف ارد الد ارسة عن كل عبارة من عبا ارت متغي ارت الد ارسة األساسية. االنح ارف المعياري. سمرنوف (KS( )NolmogorovSimirov Test لمعرفة هل كولمجوروف التوزي طبيعي أم ال. اختبار T للعينة الواحدة T.test( )One Seample لمعرفة الفرق بين متوسط الفقرة والمتوسط الحيادي "3" اختبار ( T.test ) إليجاد الفروق بين عينتين مستقلتين. اختبار تحليل التباين األحادي للفرق بين ثالث عينات مستقلة فأكثر. )3/1(: مجتمع الد ارسة: تشير )سجالت و ازرة االقتصاد الوطني 2113 م( إلى أن مجتم الد ارسة يتمثل في مجمو موظفي و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية والبالغ عددهم )237( موظفا وموظفة موزعين على عدد من الفئات والمستويات الوظيفية )انظر جدول رقم )11((. )3/1(: عينة الد ارسة: تم اختيار العينة الطبقية المسحية الشاملة متمثلة بالفئة الثانية والفئة الثالثة للموظفين والبالغ عددهم )148( موظفا وموظفة حسب الكادر الوظيفي المعمول به في ديوان الموظفين العام وذلك بحسب ما ورد في )سجالت و ازرة االقتصاد الوطني 2113( )انظر جدول رقم.))11( وتم اختيار الفئة الثانية والثالثة لتطبيق الد ارسة عليها ألكثر من سبب وهي: سهولة الحصول على استجابات المبحوثين. تركيز الد ارسة على العاملين في عضوية فرق العمل والغالبية منهم كانت من الفئة الثانية والثالثة دون الفئات األخرى. ألن المنتمين للفئة الثانية والثالثة يعتبروا حلقة الوصل بين )اإلدارة العليا والوسطى( و)الفئة ال اربعة والخامسة( ولديهم عالقة قوية معهم. 236

155 عينة الد ارسة والمتمثلة في الفئة الثانية والثالثة ممثلين لمجتم الد ارسة وهذا ما أكده اختبار التوزي الطبيعي. حيث تم استثناء الفئة ال اربعة والخامسة لعدة أسباب وهي: معظم المنتسبين لهاتين الفئتين حاصلون على شهادة اإلعدادية فما دون وال يجيدون الق ارءة والكتابة. البعد المكاني بين أماكن العمل لموظفي هاتين الفئتين حيث يعمل الموظفون الذين يحملون مسمى )فني مقال ) في مناطق متفرقة بعيدة عن مقر الو ازرة. ال يجتم الموظفون الذين يحملون مسمى )فني مقال ) م باقي موظفي الفئات في مكان واحد. :)5 لهذه الفئات مبسط بحسب ما ورد في )قانون رقم "4" لسنة 1998 م ص وهذا توضي الفئة الثانية )الوظائف التخصصية في مختلف المجاالت وتكون مسئوليات موظفي هذه الفئة القيام باألعمال التخصصية في المهن الطبية والهندسية واإلدارية والقانونية واالقتصادية واالجتماعية والثقافية وغيرها. وتضم هذه الفئة موظفي الدوائر الحكومية التي تتطلب مها ارت تخصصية محددة( ويبلغ عددهم )88( موظفا وموظفة )سجالت و ازرة االقتصاد الوطني 2113 م(. الفئة الثالثة )الوظائف الفنية والكتابية وأعمال السكرتارية من طباعة وحفظ وثائق وغيرها( ويبلغ عددهم )61( موظف وموظفة )سجالت و ازرة االقتصاد الوطني 2113 م(. وقد ق سمت عينة الد ارسة إلى قسمين: )1/3/1(: العينة االستطالعية : تم تطبيق أداة الد ارسة على عينة استطالعية مكونة من )31( موظف وقد تم اختيارهم بشكل عشوائي لإلجابة على االستبانة وذلك لحساب صدق وثبات أداة الد ارسة. )1/3/1(: العينة الفعلية : بلغ حجم العينة )المستردة واالستطالعية( )145( مفردة حيث تم توزي )148( استبانة على أف ارد العينة الكلية وقد تم استرداد ما نسبته )%97.9(. 231

156 )4/1(: مصادر جمع البيانات: تم االعتماد على نوعين من البيانات وهما: )1/4/1(: البيانات األولية: تم الحصول على البيانات األولية من خالل الجانب الميداني بتوزي أداة الد ارسة "االستبانة" لد ارسة وحصر وتجمي وتحليلها باستخدام برنامج SPSS البيانات والمعلومات الالزمة لموضو الد ارسة ومن ثم تفريغها )Statistical Package for Social Science( اإلحصائي واستخدام االختبا ارت اإلحصائية المناسبة بهدف الوصول لدالالت ذات قيمة ومؤش ارت تدعم موضو الد ارسة. )1/4/1(: البيانات الثانوية: عند تجمي تم االعتماد البيانات الثانوية على العديد من الم ارج والمصادر من خالل م ارجعة الكتب الدوريات والمنشو ارت الخاصة والتي تتعلق بواق بناء فرق العمل ودورها تنمية اإلبدا اإلداري وذلك المعرفي الخاص بموضو الد ارسة وكذلك في مجال موضو )2/1(: أداة الد ارسة: الد ارسة. للتعرف على األسس والطرق العلمية السليمة في االطال على في تكوين اإلطار آخر المستجدات التي حدثت وتحدث بعد الم ارجعة المتعمقة والمستفيضة لألدبيات والد ارسات النظرية والعملية السابقة والتي تناولت موضوعي فرق العمل واإلبدا اإلداري أنسب تبين أن وسيلة لجم االستبانة حيث تم تصميم االستبانة بما يتوافق م أهداف الد ارسة كالتالي: 1 اعداد استبانة أولية انطالقا من المحاور الرئيسية للد ارسة. 2 تم عرض االستبانة على المشرف للتأكد من مدى مالئمتها لجم البيانات. 3 تم تعديل االستبانة بشكل أولى حسب مالحظات المشرف. 4 تم هي البيانات عرض االستبانة على مجموعة من المحكمين المتخصصين والذين قاموا بدورهم بتقديم النص واإلرشاد والمالحظات والتي أثرت االستبانة وارتقت بمستواها. من حيث اإلضافة أو الحذف لعدد من العبا ارت 5 تم استصدار الم ارسالت من الجهات ذات العالقة من أجل توزي استبيانات على أف ارد العينة. 238

157 6 إج ارء دارسة االستطالعية )31( الحذف. استطالعية شخص 7 إعداد االستبانة بشكل نهائي. أولية بغرض اختبار صدق وثبات االستبانة بهدف معرفة إن كان هناك ضرورة 8 توزي االستبانة على جمي أف ارد العينة لجم البيانات الالزمة للد ارسة. وتتكون أداة الد ارسة من قسمين رئيسيين كالتالي: القسم األول: تتضمن متغي ارت تتعلق بالخصائص الديمغ ارفية على العينة للتعديل أو اإلضافة أو لعينة الد ارسة من خالل )5( فق ارت. وهي )الجنس العمر المؤهل العلمي الفئة الوظيفية وعدد سنوات الخدمة(. القسم الثاني: يتضمن المعلومات التخصصية الموضوعية ويتكون هذا القسم من خمس محاور بواق )52( عبارة لجم المعلومات حول موضو الد ارسة وهي كالتالي: 1 المحور األول: )دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( حيث تم قياس هذا المحور من خالل )11( عبا ارت. 2 المحور الثاني: )دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( حيث تم قياس هذا المحور من خالل )11( عبا ارت. 3 المحور الثالث: )دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( حيث تم قياس هذا المحور من خالل )11( عبا ارت. 4 المحور ال اربع: )دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( حيث تم قياس هذا المحور من خالل )11( عبا ارت. 5 المحور الخامس: )دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( حيث تم قياس هذا المحور من خالل )12( عبارة. وقد اعتمدت أداة الد ارسة "االستبانة" في تكوينها على أسلوب ليكرت الخماسي وذلك على النحو التالي: التصنيف الدرجة جدول رقم )11( مقياس ليكرت لإلجابة على عبا ارت االستبانة غير موافق بشدة 1 غير موافق محايد موافق موافق بشدة

158 )1/2/1(: مكونات االستبانة: تكونت االستبانة من خمسة محاور كما هو موض بالجدول رقم )13(: الفق ارت جدول رقم )14( محاور االستبانة المحور م دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري 1 دور نمط فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري. 2 دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري 3 دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري 4 دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري 5 )3/1(: صدق االستبانة: يقصد بصدق االستبانة أن تقيس أسئلة االستبانة ما وضعت لقياسه وقد صدق االستبانة بطريقتين: )1/3/1(: صدق المحكمين "الصدق الظاهري": من تم التأكد تم عرض االستبانة على مجموعة من المحكمين تألفت من خمسة عشر من المتخصصين في اإلدارة واإلحصاء انظر ملحق رقم )2( وقد تم االستجابة آل ارء المحكمين واج ارء ما يلزم من حذف وتعديل في ضوء المقترحات المقدمة وبذلك خرج االستبيان في صورته النهائية انظر الملحق رقم )3(. )1/3/1(: صدق االتساق الداخلي: يقصد بصدق االتساق الداخلي مدى اتساق كل فقرة من فق ارت االستبانة م المحور الذي تنتمي إلية هذه الفقرة وقد تم حساب االتساق الداخلي لالستبانة وذلك من خالل حساب معامالت االرتباط "بيرسون" بين كل مجال والدرجة الكلية وكذلك كل فقرة من فق ارت محاور االستبانة والدرجة الكلية للمحور نفسه والجداول أدناه توض ذلك: حساب معامالت االرتباط بين درجة كل محور والدرجة الكلية لالستبانة. 1 الختبار صدق االتساق الداخلي تم حساب معامالت االرتباط بين كل محور من االستبانة م الدرجة الكلية للمحور نفسه وتم الحصول على مصفوفة االرتباط التالية: محاور 241

159 جدول رقم )13( حساب معامالت االرتباط بين درجة كل محور والدرجة الكلية لالستبانة sig معامل االرتباط المحور دالة عند ** دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دالة عند ** دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري. دالة عند ** دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دالة عند ** دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دالة عند ** دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.11 ودرجة حرية )28( تساوي قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية )28( تساوي يتض من الجدول رقم )14( وجود عالقة طردية قوية عند مستوى داللة )1.11( بين المحور األول والدرجة الكلية للمحور وبين المحور الثاني والدرجة الكلية للمحور وبين المحور الثالث والدرجة الكلية للمحور وبين المحور ال ارب والدرجة الكلية للمحور وبين المحور الخامس والدرجة الكلية للمحور وذلك ألن قيمة معامل االرتباط )ر( المحسوبة في جمي المحاور أكبر من قيمة )ر( الجدولية )1.449( ولذلك يكون مستوى الداللة مرتفعا وداال عند مستوى داللة.)1.11( حساب معامالت االرتباط بين فق ارت المحور األول )دور العنصر الفني لفرق العمل في 1 تنمية اإلبداع اإلداري( والدرجة الكلية للمحور. تم حساب معامالت االرتباط بين فق ارت المحور األول ( دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( والدرجة الكلية للمحور كما هو موض في جدول رقم )15( م جدول رقم )13( معامالت االرتباط بين فق ارت المحور األول )دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري( والدرجة الكلية للمحور sig دالة عند 1.11 دالة عند 1.11 دالة عند 1.11 دالة عند 1.11 دالة عند 1.11 دالة عند 1.11 معامل االرتباط الفق ارت **1.739 ينجز أعضاء فرق العمل األعمال بأسلوب متجدد ومتميز. **1.511 يساعد استخدام أسلوب فرق العمل في التركيز على األوليات وتنفيذها بنجاح. **1.771 يؤدي العمل بأسلوب فرق العمل إلى إيجاد بدائل كثيرة لحل المشكالت. **1.515 يتخذ أعضاء فرق العمل الق ار ارت عقب مناقشة األفكار الجديدة. **1.449 يحدد أعضاء فرق العمل بشكل دقيق المهام المطلوبة إلنجاز األهداف. **1.571 يمتلك أعضاء فرق العمل القدرة على التنبؤ باألزمات ومواجهتها. 242

160 م sig معامل االرتباط الفق ارت دالة عند ** ت شكل اإلدارة العليا فرق عمل لتقديم د ارسات واقت ارحات إلج ارء تحسين على أساليب العمل. دالة عند ** يسعى أعضاء فرق العمل لتجربة أساليب جديدة حتى ولو كان هناك احتمال للفشل. دالة عند 1.11 يعبر بكل ص ارحة أعضاء فرق العمل عن وجهة نظرهم حتى ولو كانت تتعارض م وجهة نظر **1.585 قائدهم. دالة عند ** يفضل أعضاء فرق العمل التجربة والخوض في مجاالت جديدة غير مألوفة إلنجاز مهامهم. قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.11 ودرجة حرية )28( تساوي قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية )28( تساوي يتض من الجدول رقم )15( أن جمي فق ارت المحور األول دالة إحصائيا بمعنى وجود عالقة بين كل هذه الفق ارت م المحور الكلي للمحور األول وذلك ألن قيمة معامل االرتباط )ر( المحسوبة لجمي الفق ارت أكبر من قيمة )ر( الجدولية )1.449( باستثناء الفقرة رقم )5( والتي كان معامل االرتباط لها مساويا لقيمة )ر( الجدولية )1.449( وبذلك يكون مستوى الداللة مرتفعا وداال عند مستوى داللة )1.11( ولهذا تعتبر فق ارت المحور صادقة لما وضعت لمقياسه. 4 حساب معامل االرتباط بين فق ارت المحور الثاني )دور نمط قيادة فرق العمل اإلبداع اإلداري( والدرجة الكلية للمحور كما هو مبين في جدول )14( : في تنمية م جدول رقم )14( معامالت االرتباط بين فق ارت المحور الثاني )دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلداري( والدرجة الكلية للمحور معامل االرتباط الفق ارت *1.381 يشج قادة فرق العمل األعضاء على تحمل مسئوليات أكبر وأكثر تنوعا ** يفوض قادة فرق العمل جزء من سلطاتهم لألعضاء إلنجاز األعمال بأسلوب متجدد ** تتي قادة فرق العمل الفرصة لألعضاء لطرح أفكارهم وابداء آ ارئهم بإيجابية وانفتاح. **1.583 يؤمن قادة فرق العمل بأن المشاركة أساس اتخاذ الق ارر السليم ** يعطي قادة الفرق األعضاء الحرية الكاملة لممارسة أعمالهم بالطريقة التي يفضلونها. **1.579 يتردد قادة فرق العمل عادة في اتخاذ الق ار ارت. **1.475 يتساهل قادة فرق العمل م المرؤوسين المقصرين في أداء واجباتهم. **1.449 يركز قادة فرق العمل السلطة في أيديهم. **1.571 يعتبر قادة فرق العمل تبادل اآل ارء مضيعة للوقت. **1.739 يتاب قادة فرق العمل عمليات الغياب بحزم دون م ارعاة ظروف األعضاء. قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.11 ودرجة حرية )28( تساوي قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية )28( تساوي اإلبداع sig دالة عند 1.15 دالة عند 1.11 دالة عند 1.11 دالة عند 1.11 دالة عند 1.11 دالة عند 1.11 دالة عند 1.11 دالة عند 1.11 دالة عند 1.11 دالة عند 1.11

161 يتض من الجدول رقم )16( أن جمي فق ارت المحور الثاني دالة إحصائيا بمعنى وجود عالقة بين كل هذه الفق ارت م المحور الكلي للمحور الثاني وذلك ألن قيمة معامل االرتباط )ر( المحسوبة لجمي الفق ارت أكبر من أو يساوي قيمة )ر( الجدولية )1.449( عند مستوى داللة )1.11( باستثناء الفقرة رقم )1( والتي كانت قيمة معامل االرتباط )ر( المحسوبة )1.381( أكبر من قيمة )ر( الجدولية عند مستوى داللة )1.15( والتي تساوي )1.349( وبذلك يكون مستوى الداللة دال عند مستوى داللة )1.11( ومستوى الداللة )1.15( ولهذا تعتبر فق ارت المحور صادقة لما وضعت لمقياسه. 3 حساب معامل االرتباط بين فق ارت المحور الثالث )دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري( والدرجة الكلية للمحور كما هو مبين في جدول )12(: م جدول رقم )12( معامالت االرتباط بين فق ارت المحور الثالث )دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري( والدرجة الكلية للمحور sig معامل االرتباط الفق ارت دالة عند ** يهتم أعضاء فرق العمل الذين أعمل معهم بمصال الفريق أكثر من مصالحهم الشخصية. دالة عند ** يتم تبادل األدوار بين أعضاء فرق العمل تحقيقا لسرعة إنجاز المهام المطلوبة. دالة عند ** تتميز فرق العمل التي أعمل بها بالتعاون البناء. دالة عند ** يمتلك أعضاء فرق العمل الثقة في قد ارتهم على تحقيق األهداف. دالة عند ** يوجد اتصال دائم بين أعضاء فرق العمل بعضهم ببعض. دالة عند ** يقدم اآلخرون أداء عاليا مقارنة بأعضاء فرق العمل. دالة عند ** يوجد تشجي ألعضاء فرق العمل للتعلم من بعضهم البعض. دالة عند ** يحرص جمي أعضاء فرق العمل على التعامل بجدية م التغذية ال ارجعة. دالة عند ** يرغب األعضاء في العمل بفرق يسودها روح المجازفة. دالة عند ** يتمت أعضاء فرق العمل بالمهارة الكافية في الحوار والنقاش. قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.11 ودرجة حرية )28( تساوي قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية )28( تساوي يتض من الجدول رقم )17( أن جمي فق ارت المحور الثالث دالة إحصائيا بمعنى وجود عالقة بين كل هذه الفق ارت م المحور الكلي للمحور الثالث وذلك ألن قيمة معامل االرتباط )ر( المحسوبة لجمي الفق ارت أكبر من قيمة )ر( الجدولية )1.449( عند مستوى داللة )1.11( وبذلك يكون مستوى الداللة دال عند مستوى داللة )1.11( ولهذا تعتبر فق ارت المحور صادقة لما وضعت لمقياسه. 243

162 3 حساب معامل االرتباط بين فق ارت المحور ال اربع )دور البيئة االجتماعية لفرق العمل تنمية اإلبداع اإلداري( والدرجة الكلية للمحور كما هو مبين في جدول )13( : في م جدول رقم )13( معامالت االرتباط بين فق ارت المحور ال اربع )دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري( والدرجة الكلية للمحور sig معامل االرتباط الفق ارت دالة عند * تساهم عادات المجتم وأع ارفه في اتجاهات وسلوكيات أعضاء فرق العمل والقدرة على االستجابة لمتغي ارت البيئة المحيطة. دالة عند ** تمكن العادات والتقاليد أعضاء فرق العمل من صياغة الحلول المناسبة بب ارعة عندما تظهر المشكالت. دالة عند ** ينظر أف ارد المجتم إلى أن استخدام أسلوب فرق العمل يعمل على زيادة القدرة على التكيف م المتغي ارت والظروف المستجدة. دالة عند ** يشج أسلوب فرق العمل التفاعل م اآلخرين خارج العمل الرسمي. دالة عند ** تزيد فرق العمل من الثقة بين القادة واألعضاء والتعبير عن أفكارهم بحرية. دالة عند ** يحرص غالبية أعضاء فرق العمل على حضور المناسبات االجتماعية. دالة عند ** توزي المسئوليات بين أعضاء فرق العمل بعدالة تقوي العالقات االجتماعية وتجعل من العمل جزءا أصيال في حياة األعضاء. دالة عند * يتبادل أعضاء فرق العمل الزيا ارت لتقوية العالقات االجتماعية. دالة عند ** يقلل أسلوب فرق العمل من شعور األعضاء بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة. دالة عند ** تمكن العادات والتقاليد أعضاء فرق العمل من صياغة حلول الوسط المناسبة بب ارعة عندما تظهر المشكالت. قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.11 ودرجة حرية )28( تساوي قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية )28( تساوي يتض من الجدول رقم )18( أن جمي فق ارت المحور ال ارب دالة إحصائيا بمعنى وجود عالقة بين كل هذه الفق ارت م المحور الكلي للمحور ال ارب وذلك ألن قيمة معامل االرتباط )ر( المحسوبة لجمي الفق ارت أكبر من قيمة )ر( الجدولية )1.449( عند مستوى داللة )1.11( باستثناء الفقرتين )8+1( والتي كانت قيمة معامل االرتباط )ر( المحسوبة أكبر من قيمة )ر( الجدولية عند مستوى داللة )1.15( والتي تساوي )1.349( وبذلك يكون مستوى الداللة دال عند مستوى داللة )1.11( ولهذا تعتبر فق ارت المحور صادقة لما وضعت لمقياسه. 244

163 4 حساب معامل االرتباط بين فق ارت المحور الخامس )دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري( والدرجة الكلية للمحور كما هو مبين في جدول )17( : م جدول رقم )17( معامالت االرتباط بين فق ارت المحور الخامس )دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري ) والدرجة الكلية للمحور sig معامل االرتباط الفق ارت دالة عند ** تتطل اإلدارة العليا نحو التغيير باستخدام أسلوب فرق العمل. دالة عند ** توفر اإلدارة العليا فرص العمل الجماعي لزيادة الدواف الداخلية تجاه العمل. دالة عند ** تتغلب اإلدارة العليا على الص ارعات بين أعضاء فرق العمل باألساليب اإلدارية العلمية. دالة عند ** تدرب اإلدارة العليا القادة على تشكيل فرق العمل من أجل تحسين وتطوير األداء. دالة عند ** تشكل اإلدارة العليا فرق عمل م كلفة بحل المشكالت. دالة عند ** تشج اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل على تقديم األفكار الجديدة بصرف النظر على مستوياتهم اإلدارية. دالة عند ** اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل الذين يفكرون خارج نطاق اختصاصاتهم. تشج دالة عند ** تقيس اإلدارة العليا مستوى اإلبدا عند أعضاء فرق العمل بمقاييس موضوعية. دالة عند ** تكافئ اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل ذوي التفكير المتميز والمبد في حل المشكالت ماديا ومعنويا. دالة عند ** تعتمد اإلدارة العليا أنظمة وهياكل تنظيمية مرنة إلنجاح فرق العمل. دالة عند ** تسعى اإلدارة العليا في عملها إلى خفض البيروق ارطية وبساطة اإلج ارءات لتطوير فرق العمل. دالة عند ** تتم عملية ترقية أعضاء فرق العمل على أساس الكفاءة واإلبدا. قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.11 ودرجة حرية )28( تساوي قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية )28( تساوي يتض من الجدول رقم )19( أن جمي فق ارت المحور الخامس دالة إحصائيا بمعنى وجود عالقة بين كل هذه الفق ارت م المحور الكلي للمحور الخامس وذلك ألن قيمة معامل االرتباط )ر( المحسوبة لجمي الفق ارت أكبر من أو تساوي قيمة )ر( الجدولية )1.449( عند مستوى داللة )1.11( وبذلك يكون مستوى الداللة دال عند مستوى داللة )1.11( ولهذا تعتبر فق ارت المحور صادقة لما وضعت لمقياسه. 245

164 )7/1(: االستبانة: ثبات يقصد بثبات االستبانة أن اإلجابة ستكون واحدة تقريبا لو تكرر تطبيقها على األشخاص ذاتهم في أوقات مختلفة )العساف 2335 م ص 431( بمعنى أنه يكون هناك استق ارر في نتائج االستبانة وعدم تغييرها بشكل كبير فيما لو تم إعادة توزيعها على أف ارد العينة عدة م ارت خالل فت ارت زمنية معينة. تم حساب الثبات لالستبانة بطريقتين : )1/7/1(: معامل ألفا كرونباخ :Cronbach Alpha تم حساب الثبات الكلي لالستبانة ولمحاورها المختلفة عن طريق حساب معامل ألفا كرونباخ Cronbach Alpha كما هو موض بجدول رقم )21(: جدول رقم )11( معامل الثبات ألفا كرونباخ لكل محور من محاور االستبانة معامل ألفا كرونباخ المحور دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري االستبانة الكلية قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.11 ودرجة حرية )28( تساوي قيمة r الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية )28( تساوي يتض من الجدول رقم )21( أن معامل ألفا كرونباخ للمحور األول )دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( )1.5484( وهو أكبر من قيمة )ر( الجدولية عند مستوى الداللة عند مستوى الداللة )1.11( والتي تساوي ) 1449 ( ولذلك يكون معامل ثبات مرتف ووجد أن معامل ألفا كرونباخ للمحور الثاني )دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( )1.6132( وهو أكبر من قيمة )ر( الجدولية عند مستوى الداللة )1.11( والتي تساوي ) 1449 ( ولذلك يكون معامل ثبات مرتف ووجد أن معامل ألفا كرونباخ للمحور الثالث )دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( )1.8937( وهو أكبر من قيمة )ر( الجدولية عند مستوى الداللة )1.11( والتي تساوي )1449( ولذلك يكون معامل ثبات مرتف ووجد أن معامل ألفا كرونباخ للمحور ال ارب )دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا 246

165 تساوي والتي )1.11( الداللة مستوى عند الجدولية )ر( قيمة من أكبر وهو اإلداري() ( )دور الخامس للمحور كرونباخ ألفا معامل أن ووجد مرتف ثبات معامل يكون ولذلك )1449( )ر( قيمة من أكبر وهو )1.6484( اإلداري( اإلبدا تنمية في العمل لفرق التنظيمية البيئة. مرتف ثبات معامل يكون ولذلك )1449( تساوي والتي )1.11( الداللة مستوى عند الجدولية عند الجدولية )ر( قيمة من أكبر وهو )1.811( ككل لالستبانة كرونباخ ألفا معامل أن ووجد إحصائيا ودال مرتف ثبات معامل يكون ولذلك )1449( تساوي والتي )1.11( الداللة مستوى )1.11(. داللة مستوى عند النصفية: التجزئة )1/7/1(: ارت والفق الزوجية ارت الفق بين المختلفة ومحاورها لالستبانة الكلي الثبات حساب تم التجزئة طريقة باستخدام االستبانة محاور من محور لكل الثبات معامل حساب طريق عن الفردية )21( رقم بجدول موض هو كما المعدل الثبات معامل إيجاد ثم النصفية )4( رقم شكل المعدل الثبات معامل = معامل الثبات المعدل ر* 1 ر+ 2 )11( رقم جدول النصفية التجزئة بطريقة االستبانة محاور من محور لكل االرتباط معامالت التعديل محور الثبات معامل التعديل قبل الثبات معامل المحور اإلداري اإلبدا تنمية في العمل لفرق الفني العنصر دور اإلداري اإلبدا تنمية في العمل فرق قيادة نمط دور اإلداري اإلبدا تنمية في العمل فرق أعضاء سلوكيات دور اإلداري اإلبدا تنمية في العمل لفرق االجتماعية البيئة دور اإلداري اإلبدا تنمية في العمل لفرق التنظيمية البيئة دور الكلية االستبانة تساوي )28( حرية ودرجة 1.11 داللة مستوى عند الجدولية r قيمة تساوي )28( حرية ودرجة 1.15 داللة مستوى عند الجدولية r قيمة 241

166 يتض من الجدول رقم )21( أن معامل الثبات للمحور األول )دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( )1.5697( وهو أكبر من قيمة )ر( الجدولية عند مستوى الداللة )1.11( والتي تساوي )1449( ومعامل الثبات المعدل )1.6112( ولذلك يكون معامل ثبات مرتفعا ودال إحصائيا عند مستوى داللة )1.11(. ويتض من الجدول رقم )21( أن معامل الثبات للمحور الثاني )دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( )1.6962( وهو أكبر من قيمة )ر( الجدولية عند مستوى الداللة )1.11( والتي تساوي )1449( ومعامل الثبات المعدل )1.6999( وهو معامل ثبات مرتف ودال إحصائيا عند مستوى داللة )1.11(. ويتض من الجدول رقم )21( أن معامل الثبات للمحور الثالث )دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري ) )1.8794( وهو أكبر من قيمة )ر( الجدولية عند مستوى الداللة )1.11( والتي تساوي )1449( ومعامل الثبات المعدل )1.8998( وهو معامل ثبات مرتف ودال إحصائيا عند مستوى داللة )1.11(. ويتض من الجدول رقم )21( أن معامل الثبات للمحور ال ارب )دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري ) )1.5478( وهو أكبر من قيمة )ر( الجدولية عند مستوى الداللة )1.11( والتي تساوي )1449( ومعامل الثبات المعدل )1.6121( وهو معامل ثبات مرتف ودال إحصائيا عند مستوى داللة )1.11(. ويتض من الجدول رقم )21( أن معامل الثبات للمحور الخامس )دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري( )1.6361( وهو أكبر من قيمة )ر( الجدولية عند مستوى الداللة )1.11( والتي تساوي )1449( ومعامل الثبات المعدل )1.6957( وهو معامل ثبات مرتف ودال إحصائيا عند مستوى داللة )1.15(. ويتض من الجدول رقم )21( أن معامل الثبات لالستبانة )1.8821( وهو أكبر من قيمة )ر( الجدولية عند مستوى الداللة )1.11( والتي تساوي )1449( ومعامل الثبات المعدل )1.8897( وهو معامل ثبات مرتف ودال إحصائيا عند مستوى داللة )1.11(. 248

167 المبحث الثاني النتائج واختبار الفرضيات تقديم: )1/1(: عرض الخصائص الشخصية لعينة الد ارسة )1/1/1(: الجنس )1/1/1(: العمر )4/1/1(: المؤهل العلمي )3/1/1(: الفئة الوظيفية )3/1/1(: سنوات الخدمة )1/1(: اختبار التوزيع الطبيعي )4/1(: تحليل البيانات وتفسيرها )3/1(: اختبار صحة الفرضيات )1/3/1(: اختبار صحة الفرض الرئيسي )1/3/1(: اختبار صحة الفرض األول )4/3/1(: اختبار صحة الفرض الثاني )3/3/1(: اختبار صحة الفرض الثالث )3/3/1(: اختبار صحة الفرض ال اربع )4/3/1(: اختبار صحة الفرض الخامس )4/3/1(: اختبار صحة الفرض السادس 243

168 تقديم: يتضمن هذا المبحث عرضا لتحليل البيانات واختبار فرضيات الد ارسة وذلك من خالل اإلجابة عن أسئلة الد ارسة واستع ارض أبرز نتائج االستبانة والتي تم التوصل إليها من خالل تحليل فق ارتها والوقوف على متغي ارت الد ارسة التي اشتملت على )الجنس العمر المؤهل العلمي الفئة الوظيفية عدد سنوات الخدمة( لذا تم إج ارء المعالجات اإلحصائية للبيانات المتجمعة من استبانة الد ارسة إذ تم استخدام برنامج الحزم اإلحصائية للد ارسات االجتماعية (SPSS) للحصول على نتائج الد ارسة التي سيتم عرضها وتحليلها في هذا الفصل. )1/1(: عرض الخصائص الشخصية لعينة الد ارسة: فيما يلي عرض لخصائص عينة الد ارسة وفق البيانات الشخصية: وصف عينة الد ارسة: تم حساب التك ارر والنسب المئوية للمتغي ارت الديموغ ارفية في الد ارسة وهي )الجنس العمر المؤهل العلمي الفئة الوظيفية عدد سنوات الخدمة( )1/1/1(: الجنس: جدول رقم )11( توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب الجنس حيث ن = 133 النسبة المئوية العدد الجنس % ذكر % أنثى % المجموع يتض من الجدول رقم )22( أن ما نسبته )%84.1( ذكور وأن )%15.9( إناث. ويعزى ذلك إلى أن طبيعة أعمال الو ازرة تتطلب وجود العنصر الذكري أكثر من العنصدر األنثددوي فغالبيددة أعمددال الددو ازرة تمتدداز باألعمددال الميدانيددة الشدداقة وتتطلددب جهدددا بدددنيا عاليددا والتنقددل بددين المدددن والمحافظددات وتحمددل الصددعاب والمشدداق مثددل مفتشددي حمايددة المسددتهلك الدذين يتنقلدون مدن سدوبر ماركدت آلخدر ومدن محدل بقالدة آلخدر مشديا علدى األقددام ومدوظفي دائرة التفتيش والرقابة في مديرية دمغ وم ارقبة المعادن الثمينة لمتابعة محالت الذهب المنتشرة 251

169 في األسواق وموظفي دائرة المكاييل والموازيين لمتابعدة المكاييدل والمدوازيين ومحطدات الوقدود والغاز وموظفي مقال الرمدال المنتشدرة فدي األمداكن النائيدة والمتاخمدة للحددود والدذين يعملدون فدددي العددد ارء دون وجدددود وسدددائل األمدددن والحمايدددة الالزمدددة لدددذلك باإلضدددافة للعمدددل فدددي السددداحة الحدودية "األنفاق" التي يتطلب أن يداوم الموظف )24( ساعة متواصدلة فضدال عدن الخطدورة التي يتعرض لها ج ارء تواجده في مثدل هدذا المكدان ومعبدر كدرم أبدو سدالم الدذي يتوجدب علدى الموظددف أن يبددق فددي المعبددر لحددين خددروج آخددر شدداحنة مددن الجانددب االسدد ارئيلي والتددي عددادة تخددرج هددذه الشدداحنة السدداعة الحاديددة عشددر مسدداء لكددل ذلددك نجددد بددأن الددو ازرة تحددرص علددى اسدتقطاب ذكدور لتنفيدذ هدذه المهدام واقتصدار اختيدار اإلنداث لألعمدال المكتبيدة واإلداريدة. كمدا أندده تددم فددرز مجموعددة مددن اإلندداث للعمددل فددي الددو ازرة مددن خددالل ديددوان المددوظفين العددام وحددين معرفة المهام المنوطة ومكان العمل اعتذرن عن العمل وطلبن العدودة لدديوان المدوظفين. لكدل ذلك نجد أن نسبة اإلناث للذكور %. 19 وهذا يتفق مع نتائج كل من الد ارسات التالية: د ارسدددة )العجلدددة 2119 م( والتدددي أظهدددرت أن نسدددبة الدددذكور )%88.52( أعلدددى مدددن نسبة اإلناث )%11.48(. د ارسة )الهاشمي 2111 م( والتي أظهدرت أن نسدبة الدذكور )%57( أعلدى مدن نسدبة اإلناث )%43(. وهذا يختلف مع نتائج الد ارسة التالية: د ارسدددة )جبدددر 2111 م( والتدددي الذكور )42.8(. العمر: بيندددت أن نسدددبة اإلنددداث )%57.2( أعلدددى مدددن نسدددبة :)1/1/1( جدول رقم )14( توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب العمر حيث ن = 133 النسبة المئوية العدد العمر % أقل من 31 % أقل من 41 % أقل من

170 النسبة المئوية العدد العمر % فأكثر % المجموع يتض من الجدول رقم )23( أن ما نسبته )%22.8( أعمارهم "أقل من 31 سنة" وأن )%48.3( أعمارهم تق بين )31 أقل من 41 سنة( وأن ما نسبته )%21( أعمارهم تق بين )41 أقل من 51 سنة( وأن ما نسبته )%9( أعمارهم )51 سنة فأكثر(. وتعددزى هددذه النتيجددة لعدددة أسددباب منهددا أندده بعددد االنقسددام عددام )2117( اسددتنكف عدددد كبير مدن المدوظفين ممدا أجبدر الدو ازرة علدى فدت بداب التطدو لسدد العجدز القدائم فدي المدوظفين لتسيير عمل الو ازرة فكان عدد كبير ممن تقدموا للتطو بين الفئة العمدل 4125 سدنة وبعدد عام من التطو تم توظيف هؤالء األشدخاص لمدا قددموه مدن والء وجهدد وعطداء وحدين النظدر إلددى الجدددول أعدداله نجددد أن نسددبة المددوظفين الددذين تقددل أعمددارهم عددن أربعددين عددام % 71.1 وهذا مؤشر ممتاز فعلى الو ازرة أن تستغل حيويدة ونشداط الشدباب حيدث تعتبدر هدذه األعمدار مرحلدددة العطددداء والطمدددوح االبتكددددار واإلبددددا. أمدددا بالنسدددبة لنسددددبة المدددوظفين الدددذين تتجدددداوز أعمددارهم 51 عددام فهددي % 9 وهددي نسددبة جيدددة ألن ذلددك مؤشددر علددى أن هددؤالء المددوظفين يمتلكددون سددنوات خبددرة طويلددة وبإمكددان الددو ازرة اسددتغالل هددذه الخبددرة لتدددريب المددوظفين الجدددد وصقل مها ارتهم وقد ارتهم. وهذا يتفق مع نتائج الد ارسة التالية: د ارسددة )الهاشددمي 2111 م( والتددي بينددت أن المددوظفين الددذين يزيددد عمددرهم عددن 31 سنة حصلوا على المرتبة األولى بنسبة )%47(. وهذا يختلف مع نتائج كل من الد ارسات التالية: د ارسدة )العجلدة 2119 م( والتدي بيندت أن المدوظفين الدذين تتد اروح أعمدارهم بدين )41 سنة إلى 51( سنة حصلوا على المرتبة األولى بنسبة )%51.5(. د ارسة )الجعبري 2119 م( والتي بينت أن الموظفين الذين تت اروح أعمارهم بدين )18 سنة إلى 31( سنة حصلوا على المرتبة األولى بنسبة )%51(. 251

171 )4/1/1(: المؤهل العلمي: جدول رقم )13( توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب المؤهل العلمي حيث ن = 133 النسبة المئوية العدد المؤهل العلمي % دبلوم فما دون % بكالوريوس % ماجستير % دكتو اره % المجموع يتض من الجدول رقم )24( أن ما نسبته )%23.4( حاصلون على شهادة )دبلوم فما دون( وأن ما نسبته )%69.7( حاصلون على شهادة )بكالوريوس( وأن ما نسبته )%6.2( حاصلون على شهادة )ماجستير( وأن ما نسبته )1.7 %( حاصلون على شهادة )دكتو اره(. يتضددد مدددن الجددددول أعددداله أن حملدددة البكدددالوريوس حصدددلوا علدددى المرتبدددة األولدددى بنسدددبة %69.7 وهذه نسبة منطقة حيث نجد أن الو ازرة تركز في عملها على الوظائف التخصصية وي شترط على المتقدم لمثل هذه الوظائف أن يكون حاصل على بكالوريوس ويأت في المرتبة الثانيددة الحاصددلين علددى دبلددوم فمددا دون بنسددبة % 23.4 حيددث تحددرص الددو ازرة بشددكل خدداص والحكومة فدي غدزة بشدكل عدام علدى توظيدف المدوظفين بشدهادة البكدالوريوس والددبلوم فمدا دون للتوفير في الموازنة نظ ار لوجود حالة التقشف ألن توظيف حملة الماجستير والددكتو اره يحمدل الدددو ازرة والحكومدددة عدددالوات إضدددافية لدددذلك نجدددد أن حملدددة الماجسدددتير بنسدددبة % 6.2 وحملدددة الدكتو اره %. 1.7 وهذا يتفق مع نتائج كل من الد ارسات التالية: د ارسددددددة )جبددددددر 2111 م( والتددددددي أظهددددددرت أن المددددددوظفين الحاصددددددلين علددددددى شددددددهادة البكالوريوس حصلوا على المرتبة األولى بنسبة )%85.5(. د ارسدددة )الهاشددددمي 2111 م( والتدددي أظهددددرت أن المدددوظفين الحاصددددلين علدددى شددددهادة البكالوريوس حصلوا على المرتبة األولى بنسبة )%52(. د ارسدددددة )العجلدددددة 2119 م( والتدددددي أظهدددددرت أن المدددددوظفين الحاصدددددلين علدددددى شدددددهادة البكالوريوس حصلوا على المرتبة األولى بنسبة )%82.6(. 253

172 وهذا يختلف مع نتائج كل من الد ارسات التالية: د ارسددددة )الجعبددددري 2119 م( والتددددي أظهددددرت أن المددددوظفين الحاصددددلين علددددى شددددهادة الدبلوم حصلوا على المرتبة األولى بنسبة )%41(. الفئة الوظيفية: :)3/1/1( جدول رقم )13( توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب للفئة الوظيفية حيث ن = 133 النسبة المئوية العدد الفئة الوظيفية % الفئة الثانية % الفئة الثالث % المجموع يتض من الجدول رقم )25( أن ما نسبته )%59.3( من الموظفين ينتمون إلى )الفئة الثانية( وأن ما نسبته )%41.7( من الموظفين ينتمون إلى )الفئة الثالثة(. يتض من الجددول أعداله أن الفئدة الثانيدة حصدلت علدى المرتبدة األولدى بنسدبة % 59.3 وهذه نسبة منطقية كون الو ازرة تسعى لشغل الوظائف التخصصية الموجدودة فدي الدو ازرة نظد ار السددتنكاف عدددد كبيددر مددن المددوظفين بعددد االنقسددام والعمددل علددى توظيددف عدددد كددل عددام لسددد العجز الناتج. )3/1/1(: الخدمة: سنوات جدول رقم )14( توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب سنوات الخدمة حيث ن = 133 النسبة المئوية العدد سنوات الخدمة % أقل من 5 سنوات % أقل من 11 % أقل من 21 % فأكثر % المجموع يتض من الجدول رقم )26( أن ما نسبته )%24.1( من الموظفين لديهم سنوات خبرة )أقل من 5 سنوات( وأن ما نسبته )%57.2( من الموظفين لديهم سنوات خبرة تق بين )5 254

173 أقل من 11 سنوات( وأن ما نسبته )%16.6( من الموظفين لديهم سنوات خبرة تق بين ( إلى أقل من 21( وأن ما نسبته )%2.1( من الموظفين لديهم سنوات خبرة )21 فأكثر(. 11 يتض من الجدول أعاله أن الموظفين ذوي الخبدرة )5 سدنوات إلدى أقدل مدن سدنوات( حصلوا على المرتبة األولى بنسبة % 57.2 وهذه النسدبة منطقدة حيدث تدم تعيدين عددد كبيدر من الموظفين في عدام 2117 م بعدد اسدتنكاف المدوظفين نتيجدة االنقسدام ونجدد أن المدوظفين ذوي الخبرة )أقل من 5 سنوات( حصلوا على المرتبة الثانية وهذا النسبة أيضا منطقيدة حيدث يتم تعيين 85 موظفين سدنويا فدي الدو ازرة بنداء علدى االحدداثيات التدي ينسدبها مجلدس الدوز ارء 21 ويقرهددا المجلددس التشددريعي. وبددالنظر للمددوظفين ذوي الخبددرة عددام فددأكثر نجددد بددأن نسددبتهم % 2.1 وهذه النسبة منطقية وهؤالء الموظفين الذين لم يستنكفوا عن العمدل واسدتمروا بالعمدل في الحكومة الحالية. وهذا يتفق مع نتائج كل من الد ارسات التالية: د ارسة )الهاشمي 2111 م( والتي بينت أن الموظفين ذوي الخبرة )من 6 سنوات إلدى 11 سنوات( حصلوا على المرتبة األولى بنسبة )%33(. د ارسة )الجعبري 2119 م( والتي بينت أن الموظفين ذوي الخبرة )من 5 سدنوات إلدى 11 سنوات( حصلوا على المرتبة األولى بنسبة )%36.5(. وهذا يختلف مع نتائج كل من الد ارسات التالية: سدنوات( سدنوات( د ارسة )جبر 2111 م( والتي بينت أن الموظفين ذوي الخبرة )أكبر مدن 11 حصلوا على المرتبة األولى بنسبة )%46.4(. د ارسة )العجلة 2119 م( والتي بيندت أن المدوظفين ذوي الخبدرة )أقدل مدن 5 حصلوا على المرتبة األولى بنسبة )%32.8(. )1/1(: اختبار التوزيع الطبيعي: تم استخدام اختبار كولمجوروف سمرنوف )K) NolmogorovSimirov Test S( الختبار ما إذا كانت البيانات تتب التوزي الطبيعي من عدمه وكانت النتائج كما هي مبينة في جدول )26(: 255

174 جدول )12( نتائج اختبار التوزيع الطبيعي م القيمة االحتمالية قيمة z االستبانة دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري الدرجة الكلية لالستبانة يتض من الجدول رقم )27( أن القيمة االحتمالية )Sig( لجمي محاور الد ارسة كانت أكبر من مستوى الداللة )0.05 α) وبذلك فإن توزي البيانات لهذه المحاور يتب التوزي الطبيعي وعليه تم استخدام االختبا ارت العلمية لتحليل فق ارت االستبانة للتحقق من فرضيات الد ارسة. تحليل )4/1(: البيانات وتفسيرها: تم استخدام اختبار T للعينة الواحدة T.test( )One Seample لتحليل فق ارت االستبانة فإذا كانت القيمة االحتمالية )Sig( أكبر من )1.15( نقبل الفرضية الصفرية ويكون في هذه الحالة متوسط آ ارء األف ارد حول الظاهرة موض الد ارسة أقل من قيمة الموافقة المتوسطة وهي )3( أما إذا كانت القيمة االحتمالية )Sig( أقل من )1.15( نرفض الفرضية الصفرية ويكون في هذه الحالة متوسط آ ارء األف ارد حول الظاهرة موض الد ارسة أكبر من قيمة الموافقة المتوسطة وهي )3( وفي هذه الحالة يمكن تحديد ما إذا كان متوسط االجابة يختلف اختالفا جوهريا عن درجة الموافقة المتوسطة وذلك من خالل قيمة االختبار. 256

175 )3/1(: اختبار الفرضيات: نتيجة اختبار الفرض الرئيسي للد ارسة والذي ينص على : :)1/3/1( )ال يوجد دور لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية((. م في إطار اإلجابة عن أسئلة الد ارسة كان ال بد من التحقق من فروض الد ارسة وذلك على النحو التالي: وللتحقق من صحة الفرض الرئيسي تم حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والقيم االحتمالية لجمي فق ارت االستبانة كما هو موض بجدول رقم )28(. جدول رقم )13( حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل محور من محاور االستبانة الترتيب 2 4 المتوسط القيمة االحتمالية المتوسط االنح ارف الحسابي قيمة االختبار المحور )sig( الحسابي المعياري النسبي دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري 0.48 دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور سلوكيات أعضاء فرق العمل اإلداري اإلبدا في تنمية دور البيئة االجتماعية لفرق العمل اإلداري اإلبدا في تنمية دور البيئة التنظيمية لفرق العمل اإلداري الدرجة الكلية اإلبدا في تنمية 5 قيمة t الجدولية عند مستوى داللة 1.15 تساوي 1.97 يتضح من الجدول )13( : رقم أشارت النتائج في الجدول السابق إلى أن المتوسط الحسابي للدرجة الكلية يساوي )3.4( وهي أكبر من )3( "قيمة خيار المحايد في مقياس ليكرت" بمعنى أنه توجد موافقة عند أف ارد 251

176 العينة على فق ارت المحاور الخمسة وأن المتوسط الحسابي النسبي )%68( وقيمة االختبار )11.1( وهي أكبر من قيمة t الجدولية التي تساوي )1.97( وأن القيمة االحتمالية )sig( تساوي )1.111( وهي أقل من مستوى الداللة )1.15( وبناءا عليه نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديلة والتي تنص على )يوجد دور لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(( وهذا يجيب على السؤال الرئيسي ونستنتج مما سبق: 1 يمتلك أعضاء فرق العمل في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية عناصر اإلبدا اإلداري بوزن نسبي )68 %(. ويعزى ذلك كون فرق العمل في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية تساهم بشكل كبير في حل معظم المشكالت والمعضالت التي تواجه المنظمات بطرق وأسالي ب متنوعة ومتجددة وخارجة عن الطرق المألوفة كما أن أعضاء فرق العمل في الو ازرة يتميزون بروح المجازفة والمها ارت الالزمة للحوار والنقاش. أما على صعيد الروابط االجتماعية فنجد بأن فرق العمل في الو ازرة تعمل على ترسيخ العالقات وتحقيق االنسجام والتعاون بين الموظفين وزيادة الرضا الوظيفي لديهم نتيجة تمكين أعضاء فرق العمل وتحقيق مشاركتهم وبالتالي تضمن الو ازرة تحقيق األداء اإلبداعي الجيد في الوقت المحدد حسب المواصفات الموضوعة وبالتالي تحقق اإلدارة العليا للو ازرة إدارة الجودة الشاملة. 1 دور البيئة االجتماعية والمتمثلة في )العادات التقاليد االتجاهات السلوكيات عالقة عضو الفريق م غيره وعالقة الفريق م باقي الفرق( في تنمية اإلبدا اإلداري حصل على المرتبة األولى بمتوسط حسابي )3.66( ومتوسط حسابي نسبي )%73.2( وقيمة اختبار )15.96( وهي أكبر من قيمة t الجدولية التي تساوي )1.97( وأن القيمة االحتمالية )sig( تساوي )1.111( وهي أقل من )1.15( مما يعني أن البيئة االجتماعية لفريق العمل لها دور إيجابي قوي على اإلبدا اإلداري. ويعزى ذلك إلى أن عادات واتجاهات وسلوكيات أعضاء فرق العمل متقاربة إلى حد كبير كون جمي األعضاء من نفس الديانة "اإلسالم" ويسكنون في مساحة جغ ارفية صغيرة "قطا غزة" باإلضافة إلى وجود انتماء من قبل أعضاء فرق العمل للفريق الذين يعملون به األمر الذي ينعكس إيجابا على عمله فضال عن العالقات االجتماعية التي تربط أعضاء فرق العمل بعضهم البعض والعالقات االجتماعية التي تربط الفرق م بعضها البعض. 258

177 وتتفق هذه النتائج مع د ارسة )اشتيوي 2112 م( والتي أظهرت سيادة جو بين الموظفين مما يشج على اإلبدا في إنجاز أعمالهم كما تتفق م من الصداقة والتفاهم د ارسة ( Fakudze, 2011( والتي أظهرت احتضان التنو واحت ارم قيم وثقافات أعضاء الفريق باإلضافة التفاقها م د ارسة )2010 Williamas, )Castro and والتي بينت أن العمل الجماعي عزز التواصل االجتماعي بين األف ارد وسهل توجيه الفريق. دور 2 البيئة التنظيمية في تنمية بمتوسط حسابي )2.9( ومتوسط حسابي t قيمة )1.15( مما يدل اإلبدا نسبي اإلداري حصل على المرتبة الخامسة واألخيرة )%58.9( وقيمة اختبار )1.86( وهي أقل من الجدولية التي تساوي )1.97( وأن القيمة االحتمالية )sig( تساوي )1.39( وهي على أنه ال يوجد عليه من سياسات وفلسفه وأهداف ويعزى للبيئة التنظيمية دور في تنمية اإلبدا اإلداري. ذلك للنظرة السلبية ألعضاء فرق العمل تجاه التي تعتمدها الو ازرة والتي غالبا ما ت ف ضر ذلك على موظفي الفئة العليا فقط. من أكبر التي يعمل بها فريق العمل وما تحتوي القوانين بعض السياسات على األعضاء دون إش اركهم في وضعها حيث واإلج ارءات يقتصر كما نجد بأن رؤية رسالة وأهداف الو ازرة غير واضحة لعدد كبير من الموظفين وخاصة الذين يعملون بعيدا عن مبنى الو ازرة باإلضافة لوجود قوانين واج ارءات ناظمة للعمل تمن العاملين من التفكير خارج نطاق اختصاصاتهم وعدم مكافأة المتميزين والمبدعين بالشكل المطلوب. وهذه النتائج تتفق مع د ارسة )جبر 2111 م( والتي بينت أنه تتوافر قد ارت وسمات الشخصية المبدعة لدى مديري ومدي ارت مد ارس وكالة الغوث في قطا غزة بدرجة عالية كما بينت أيضا أن برنامج وكالة الغوث الدولية يمتلك مقومات اإلبدا اإلبداعي لدى مد ارء المدارس. كما اتفقت م د ارسة )خلف األقسام في الجامعة اإلسالمية يتمتعون بعناصر اإلبدا بدرجات كبيرة. )الجعبري الخليل كان كبي ار جدا م( والتي أشارت إلى أن مستوى اإلبدا اإلداري باإلضافة التفاقها م د ارسة )العجلة واق اإلبدا اإلداري لدى المديرين العاملين بو از ارت قطا غزة جيد. اإلداري التي تساهم في خلق األداء 2111 م( والتي أظهرت أن رؤساء كما اتفقت م د ارسة لدى موظفي شركة كهرباء 2119 م( والتي خلصت إلى أن واتفقت أيضا م )الف ار 2117 م( والتي خلصت إلى وجود مستوى مقن من اإلبدا لدى الو از ارت الفلسطينية. د ارسة وتختلف هذه النتائج مع: د ارسة )المشوط 2111 م( والتي أظهرت وجود تأثير ذا داللة للتدريب الهيكل التنظيمي األنظمة واللوائ والمكافآت والحوافز على اإلبدا اإلداري. معنوية 253

178 ال) )1/3/1(: نتيجة الفرض األول في الد ارسة والذي ينص على ما يلي : م يوجد دور للعنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(( وللتحقق من صحة هذا الفرض تم حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والقيم االحتمالية لجمي فق ارت االستبانة كما هو موض بجدول رقم )29(. جدول رقم )17( حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني المحور ينجز أعضاء فرق العمل األعمال بأسلوب متجدد ومتميز. يساعد استخدام أسلوب فرق العمل في التركيز على األوليات وتنفيذها بنجاح. يؤدي العمل بأسلوب فرق العمل إلى إيجاد بدائل كثيرة لحل المشكالت. يتخذ أعضاء فرق العمل الق ار ارت عقب مناقشة األفكار الجديدة. يحدد أعضاء فرق العمل بشكل دقيق المهام المطلوبة إلنجاز األهداف. يمتلك أعضاء فرق العمل القدرة على التنبؤ باألزمات ومواجهتها. ت شكل اإلدارة العليا فرق عمل لتقديم د ارسات واقت ارحات إلج ارء تحسين على أساليب العمل. يسعى أعضاء فرق العمل لتجربة أساليب جديدة حتى ولو كان هناك احتمال للفشل. يعبر بكل ص ارحة أعضاء فرق العمل عن وجهة نظرهم حتى ولو كانت تتعارض م وجهة نظر قائدهم. يفضل أعضاء فرق العمل التجربة والخوض في مجاالت جديدة غير مألوفة إلنجاز مهامهم. الدرجة الكلية االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي قيمة t الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية )144( تساوي الترتيب المتوسط القيمة االحتمالية الحسابي قيمة االختبار )sig( النسبي

179 يتضح من الجدول )17( : رقم أشارت النتائج في الجدول السابق على أن المتوسط الحسابي للدرجة الكلية يساوي )3.65( وهي أكبر من )3( "قيمة خيار المحايد في مقياس ليكرت" بمعنى أنه توجد موافقة عند أف ارد العينة على فق ارت المحور وأن المتوسط الحسابي النسبي )%73.1( وقيمة االختبار )14.44( وهي أكبر من قيمة t الجدولية التي تساوي )1.97( وأن القيمة االحتمالية )sig( تساوي )1.111( وهي أقل من مستوى الداللة )1.15( وبناءا عليه نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديلة والتي تنص على )يوجد دور للعنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(( وهذا يجيب على السؤال األول. ويتضح من الجدول رقم )17( : أن أعلى ثالث فق ارت في هذا المقياس كانت : جاءت الفقرة رقم )3( في المرتبة األولى والتي تنص على " يؤدي العمل بأسلوب فرق العمل إلى إيجاد بدائل كثيرة لحل المشكالت" حيث حصلت على وزن نسبي قدره.) %82.5( وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن استخدام أسلوب فرق العمل يؤدي إلى إيجاد بدائل كثيرة لحل المشكالت وبهذا يكون عنصر الطالقة متوفر لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني. مثال: تواجه أعضاء فرق عمل حماية المستهلك في المكاتب الفرعية مشكالت بخصوص آلية اتالف الكميات الكبيرة من السل والمواد الفاسدة فنجد بأن أعضاء فرق العمل لديهم الطالقة في توفير البدائل مثل )اتالف الكمية في المكان وذلك بوض مادة أخرى على المواد الفاسدة بي المادة كعلف حيواني نقل المواد لمكب النفايات على حساب التاجر( جاءت الفقرة رقم )2( في المرتبة الثانية والتي تنص على " يساعد استخدام أسلوب فرق العمل في التركيز على األوليات وتنفيذها بنجاح " حيث حصلت على وزن نسبي قدره.) %81.7( 262

180 وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن استخدام أسلوب فرق العمل يزيد التركيز على األوليات وتنفيذها بنجاح وبهذا يكون عنصر القدرة على التحليل والربط متوفر لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني. مثال: ركز فريق إدارة األزمات المركزي في عدوان حجارة السجيل على األوليات وذلك بتسطير أهم األوليات إلدارة األزمة وهي )النقص في المواد التموينية وخاصة الدقيق والنقص في الوقود( وأصدر تعليماته لجمي الفرق الميدانية بوض يدها على جمي الكميات الموجودة لدى التجار لمن عملية االحتكار وبالتالي نج الفريق في إدارة التركيز على األولويات وادارتها بنجاح. جاءت الفقرة رقم )1( في المرتبة الثالثة والتي تنص على "ينجز أعضاء فرق العمل األعمال بأسلوب متجدد ومتميز" حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%77.8 (. وبهذه النسبة نالحظ النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أنه يحرص أعضاء فرق العمل على إنجاز األعمال بأسلوب متجدد ومتميز وبهذا يكون عنصر االنفتاح على التغيير متوفر لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني. وأن أدنى ثالث فق ارت في هذا المقياس كانت : جاءت الفقرة رقم )11( في المرتبة العاشرة واألخيرة والتي تنص على " يفضل أعضاء فرق العمل التجربة والخوض في مجاالت جديدة غير مألوفة إلنجاز مهامهم " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%62.5(. وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن أعضاء فرق العمل يفضلون التجربة والخوض في مجاالت جديدة غير مألوفة إلنجاز مهامهم ويعزى ذلك لرغبة أف ارد العينة في تطوير العمل وابتكار طرق واج ارءات جديدة غير مألوفة إلنجاز مهامهم بعيدا عن العمل الروتيني المميت خاصة وأن نسبة )%71.1( من أف ارد العينة أعمارهم أقل من 41 سنة وهذا العمر هو عمر االبتكار واإلبدا وهذا ما أشار إليه )العجلة 2119 م ص 175( نقال عن )عبد الفتاح 1995 م ص 71( على أن "الشخص المبد يكون أكثر قدرة على االبتكار في سنة الثالثين أو أوائل األربعين من عمره مقارنة بقد ارته اإلبداعية قبل بلوغه الثالثين من العمر". 261

181 جاءت الفقرة رقم )7( في المرتبة التاسعة والتي تنص على " ت شكل اإلدارة العليا فرق عمل لتقديم د ارسات واقت ارحات إلج ارء تحسين على أساليب العمل " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%66.6(. وهذا يعكس نظرة الموافقة ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن اإلدارة العليا ت شكل فر ق عمل لتقديم د ارسات واقت ارحات إلج ارء تحسين على أساليب العمل إال أف ارد العينة ينظرون إال أن هذا غير كاف ويتوجب على اإلدارة العليا أن تسعى لتشكيل فرق عمل لتقديم الد ارسات واالقت ارحات إلج ارء تحسين على أساليب العمل بشكل أكبر ويعزى ذلك ألن اإلدارة العليا في الو ازرة تسعى إلج ارء تحسين وتطوير على أساليب العمل بالطرق العلمية الحديثة معتمدة في ذلك على طاقات أعضاء فرق العمل وهذا يتض من توجه اإلدارة العليا لتفعيل فريق الجودة في الو ازرة حيث تم تكليف قائد لهذا الفريق وأعضاء معه للقيام بتطوير وتحسين العمل. جاءت الفقرة رقم )8( في المرتبة الثامنة والتي تنص على " يسعى أعضاء فرق العمل لتجربة أساليب جديدة حتى ولو كان هناك احتمال للفشل " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%65.5(. وذلك يعكس النظرة الموافقة ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن أعضاء فرق العمل يسعون لتجربة أسالي ب جديدة حتى ولو كان هناك احتماال للفشل وبهذا يكون عنصر تقبل المخاطرة متوفر لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني بدرجة مقبولة. ويعزى لتطوير العمل بأساليب جديدة ومختلفة. وبصفة عامة يتض وجود دو ار فاعال للعنصر الفني لفرق العمل 263 لرغبة أف ارد العينة اإلبدا في تنمية اإلداري وذلك من خالل: تركيز أعضاء فرق العمل على األولويات وتنفيذها بنجاح إنجاز أعضاء فرق العمل األعمال بأسلوب متجدد ومتميز مما يساهم وبشكل كبير في خلق بيئة إبداعية في الو ازرة وهذا بدوره يؤثر بصورة إيجابية في صقل وتنمية مها ارت أعضاء فرق العمل. وتتفق هذه النتائج مع د ارسة )جبر 2111 م( والتي أظهرت أنه تتوافر القد ارت والسمات الشخصية المبدعة لدى مديري ومدي ارت مدارس وكالة الغوث في قطا غزة بدرجة كبيرة كما أنها تتنفق م د ارسة )خلف 2111 م( والتي بينت أن رؤساء األقسام بالجامعة اإلسالمية بغزة يتمتعون بعناصر اإلبدا بدرجات عالية باإلضافة التفاقها م أظهرت أنه تتوفر لدى المد ارء العاملين بو از ارت قطا غزة جمي د ارسة )العجلة 2119 م( والتي القد ارت المميزة للشخصية

182 ال) المبدعة كما اتفقت م د ارسة )الجعبري 2119 م( والتي بينت أن مستوى اإلبدا لدى موظفي شركة كهرباء الخليل كان كبي ار جدا واتفقت أيضا م د ارسة )السعودي 2113 م( والتي أظهرت أن مستوى أداء فرق العمل مرتف في المستشفى وكما اتفقت م د ارسة )الهاشمي 2111 م( والتي بينت أن مستوى أهمية فرق العمل الم اردفة في المصارف التجارية األردنية كان مرتفعا باإلضافة التفاقها م د ارسة )حمدان 2117 م( والتي أظهرت أنه كلما كان هنالك مستوى عال من دعم اإلدارة العليا ووضوح أهداف الفريق الموضوعية في اختيار أعضاء الفريق االتصال داخل الفريق وثقافة فرق العمل حقق الفريق درجة نجاح عالية كما اتفقت أيضا م د ارسة )الشحقاء 2113 م( والتي بينت أن عناصر اإلبدا اإلداري تمارس بصورة متوسطة في المديرية العامة للجوا ازت بمدينة الرياض واتفقت أيضا م د ارسة )رضا 2113 م( والتي أظهرت أن رجال األمن بالمطار يقومون بتقديم االقت ارحات واألفكار الجديدة في مجال عملهم وبإنجاز األعمال بأسلوب متجدد ومتطور. )4/3/1(: نتيجة الفرض الثاني في الد ارسة والذي ينص على ما يلي : يوجد دور لنمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية((. م وللتحقق من تم هذا الفرض صحة حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والقيم االحتمالية لجمي فق ارت االستبانة كما هو موض بجدول رقم )31(. جدول رقم )41( حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية المحور يشج قادة فرق العمل األعضاء على تحمل مسئوليات أكبر وأكثر تنوعا. يفوض قادة فرق العمل جزء من سلطاتهم لألعضاء إلنجاز األعمال بأسلوب متجدد. تتي قادة فرق العمل آ ارئهم بإيجابية وانفتاح. الفرصة لألعضاء لطرح أفكارهم وابداء يؤمن قادة فرق العمل بأن المشاركة أساس اتخاذ الق ارر السليم. اإلبداع اإلداري عند العاملين في وز ارة االقتصاد الوطني المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية الترتيب )sig(

183 م المحور المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية )sig( الترتيب يعطي قادة الفرق األعضاء الحرية الكاملة لممارسة أعمالهم بالطريقة التي يفضلونها يتردد قادة فرق العمل عادة في اتخاذ الق ار ارت يتساهل قادة فرق العمل م المرؤوسين المقصرين في أداء واجباتهم يركز قادة فرق العمل السلطة في أيديهم يعتبر قادة فرق العمل تبادل اآل ارء مضيعة للوقت يتاب قادة فرق العمل عمليات الغياب بحزم دون م ارعاة ظروف األعضاء الدرجة الكلية قيمة t الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية )144( تساوي 1.97 يتضح من الجدول )41( : رقم أشارت النتائج في الجدول السابق على أن المتوسط الحسابي للدرجة الكلية يساوي )3.23( وهي أكبر من )3( "قيمة خيار المحايد في مقياس ليكرت" بمعنى أنه توجد موافقة عند أف ارد العينة على فق ارت المحور وأن المتوسط الحسابي النسبي )%64.6( وقيمة االختبار )5.747( وهي أكبر من قيمة t الجدولية التي تساوي )1.97( وأن القيمة االحتمالية )sig( تساوي )1.111( وهي أقل من مستوى الداللة )1.15( وبناءا عليه نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديلة والتي تنص على )يوجد دور لنمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(( وهذا يجيب على السؤال الثاني. ويتضح من الجدول رقم )41( : أن أعلى ثالث فق ارت في هذا المقياس كانت : جاءت الفقرة رقم )1( في المرتبة األولى والتي تنص على " يشج قادة فرق العمل األعضاء على تحمل مسئوليات أكبر وأكثر تنوعا " حيث حصلت على وزن نسبي قدره.) %75.4( 265

184 وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن قادة فرق العمل يحرصون على تشجي أعضاء الفرق على تحمل مسئوليات أكبر وأكثر تنوعا لكي يخلقوا قادة أفضل منهم. جاءت الفقرة رقم )4( في المرتبة الثانية والتي تنص على " يؤمن قادة فرق العمل بأن المشاركة أساس اتخاذ الق ارر السليم " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%74.5 (. وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على إيمان قادة فرق العمل بأهمية مشاركة األعضاء في اتخاذ الق ار ارت السليمة وهذا يقودنا لتوجه اإلدارة العليا العتماد المشاركة كأحد است ارتيجيات الو ازرة للنهوض بمستوى األداء كما يدلل ذلك على وجود الثقة بقد ارت أعضاء فرق العمل. جاءت الفقرة رقم )3( في المرتبة الثالثة والتي تنص على " يتي قادة فرق العمل الفرصة لألعضاء لطرح أفكارهم وابداء آ ارئهم بإيجابية وانفتاح " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%73.7 (. وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على حرص قادة فرق العمل على إتاحة الفرصة لألعضاء لطرح أفكارهم وآ ارئهم بإيجابية وانفتاح وبهذا نجد أن عنصري الطالقة واألصالة متوف ار لدى أف ارد العينة ويعزى ذلك لكون قادة فرق العمل صغار السن ولديهم التوجه لالستفادة من آ ارء وأفكار األعضاء فضال عن وجود عدد ال بأس به من أف ارد العينة ممن يمتلكون القد ارت والمها ارت الالزمة لتقديم ما يساعد في االرتقاء باألداء وتطوير العمل. وأن أدنى ثالث فق ارت في هذا المقياس كانت : جاءت الفقرة رقم )9( في المرتبة العاشرة واألخيرة والتي تنص على " يعتبر قادة فرق العمل تبادل اآل ارء مضيعة للوقت " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%52.1(. وهذا يعكس النظرة السلبية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن قادة فرق العمل ال يعتبرون تبادل اآل ارء مضيعة للوقت ويحرصون على تبادل اآل ارء لالستفادة من الطاقات الكامنة داخل أعضاء فرق العمل فضال عن حرصهم على نشر تبادل الخب ارت بينهم وبين األعضاء. 266

185 جاءت الفقرة رقم )7( في المرتبة التاسعة والتي م المرؤوسين المقصرين في أداء واجباتهم".)%54.8( تنص على " يتساهل قادة فرق العمل حيث حصلت على وزن نسبي قدره وهذا يعكس النظرة السلبية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن قادة فرق ال يتساهلون م أعضاء فرق العمل ويعزى ذلك كون أن معظم عمل أعضاء فرق العمل ميدانيا وبالتالي ال يستطي قادة الفرق بأن يتساهلوا بشكل كامل تجاه المقصرين في أداء واجباتهم حيث لو تم التساهل م أي منهم سيكون ذلك مدعاة لكي يزيد تقصير المقصرين م العلم بأنه بعض قادة فرق العمل يسعون لخلق االنضباط الداخلي عند أعضاء فرق العمل. جاءت الفقرة رقم )6( في المرتبة الثامنة والتي تنص على " يتردد قادة فرق العمل عادة في اتخاذ الق ار ارت " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%58.5( وقيمة احتمالية )1.34( وهي أكبر من )1.15( لذلك تعتبر العبارة مرفوضة. وهذا يعكس نظرة الرفض ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن قادة فرق ال يترددون عادة في اتخاذ الق ار ارت ويعزى ذلك ألن أغلب الق ار ارت التي ق ار ارت يتخذونها بالعادة هي محكومة بإج ارءات واضحة ومحددة لذا ال يتردد القادة في اتخاذ الق ار ارت أما بخصوص الق ار ارت التي بحاجة لد ارسة "حاالت عدم التأكد وشبه التأكد" فهذه الق ار ارت تكون مسئولية اإلدارة العليا. وبصفة عامة يتض وجود دو ار فاعال لنمط قيادة فرق في تنمية العمل اإلبدا اإلداري وذلك من خالل النمط الديمق ارطي عبارة رقم ) ( الذي يشج على تحمل مسئوليات أكبر وأكثر تنو والذي يشج على تفويض السلطات لألعضاء إلنجاز األعمال بأسلوب متجدد والذي يتي الفرصة لألعضاء لطرح أفكارهم وابداء آ ارئهم بإيجابية وانفتاح والذي يؤمن بأن المشاركة أساس اتخاذ الق ارر السليم. فبالرجو للجدول يتض بأن الديمق ارطي حصلت على أعلى وزن لتنمية اإلبدا اإلداري من وجهة نظر أف ارد العينة كما األرب عبا ارت الخاصة بالنمط نسبي لذلك يعتبر نمط القيادة الديمق ارطي هو النمط األمثل تؤكد الد ارسة على أن هذا النمط هو النمط المثالي لقيادة فرق العمل ولتنمية اإلبدا اإلداري لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني. أما بخصوص النمط المتساهل عبارة رقم )7 6 5( فنجد بأن العبارتين والعبارة رقم )5( حصلت على وزن نسبي )%63.3(. رقم )7+6( تم رفضهما 261

186 ال) لكل ذلك نجد بأن النمط الديمق ارطي هو وبشكل كبير في خلق بيئة إبداعية في الو ازرة. النمط المالئم لفرق العمل وهو النمط الذي يساهم وتتفق هذه النتائج مع د ارسة )السريري 2111 م( والتي أظهرت وجود نقاط قوة في خطوات اتخاذ الق ارر في قيادة فرق العمل وتتمثل في )تحديد المشكلة وجم المعلومات( كما تتفق م د ارسة )حمدان 2117 م( والتي بينت أن النمط القيادي الذي يتسم باإلنفتاحية واش ارك األعضاء في صن الق ار ارت ويشج األفكار والمقترحات يحقق الفريق تحت قيادته درجة عالية من النجاح وتتفق أيضا م د ارسة )2003 Chu, )Wei والتي أظهرت أن نمط القيادة يؤثر إيجابيا على رضا األعضاء. وتختلف هذه النتائج مع د ارسة )إشتيوي 2112 م( والتي أظهرت أن األوامر تصدر بشكل مركزي من مدير المستشفى مما ال يشج الموظفين على اإلبدا كما تختلف أيضا م د ارسة )الرشيد وحداد 2111 م( والتي بينت أن نمط فريق العمل التقليدي هو األكثر ممارسة. )3/3/1(: نتيجة الفرض الثالث في الد ارسة والذي ينص على ما يلي : يوجد دور لسلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية((. م وللتحقق من صحة هذا الفرض تم حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والقيم االحتمالية لجمي فق ارت االستبانة كما هو موض بجدول رقم )31(. الترتيب جدول رقم )41( حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني القيمة المتوسط المتوسط االنح ارف الحسابي قيمة االختبار االحتمالية الحسابي المعياري )sig( النسبي المحور يهتم أعضاء فرق العمل الذين أعمل معهم بمصال الفريق أكثر من مصالحهم الشخصية يتم تبادل األدوار بين أعضاء فرق العمل تحقيقا لسرعة إنجاز المهام المطلوبة تتميز فرق العمل التي أعمل بها بالتعاون البناء. 268

187 م 4 م المحور المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية )sig( الترتيب يمتلك أعضاء فرق العمل الثقة في قد ارتهم على تحقيق األهداف يوجد اتصال دائم بين أعضاء فرق العمل بعضهم ببعض يقدم اآلخرون أداء عاليا مقارنة بأعضاء فرق العمل يوجد تشجي ألعضاء فرق العمل للتعلم من بعضهم البعض يحرص جمي أعضاء فرق العمل على التعامل بجدية م التغذية ال ارجعة يرغب األعضاء في العمل بفرق يسودها روح المجازفة يتمت أعضاء فرق العمل بالمهارة الحوار والنقاش. الكافية في الدرجة الكلية قيمة t الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية )144( تساوي 1.97 يتضح من الجدول )41( : رقم أشارت النتائج في الجدول السابق إلى أن المتوسط الحسابي للدرجة الكلية يساوي )3.56( وهي أكبر من )3( "قيمة خيار المحايد في مقياس ليكرت" بمعنى أنه توجد موافقة عند أف ارد العينة على فق ارت المحور وأن المتوسط الحسابي النسبي )%71.3( وقيمة االختبار )12.27( وهي أكبر من قيمة t الجدولية التي تساوي )1.97( وأن القيمة االحتمالية )sig( تساوي )1.111( وهي أقل من مستوى الداللة )1.15( وبناء عليه نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديلة والتي تنص على )يوجد دور لسلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(( وهذا يجيب على السؤال الثالث. 263

188 ويتضح من الجدول رقم )41(: أن أعلى ثالث فق ارت في هذا المقياس كانت : جاءت الفقرة رقم في المرتبة األولى )4( الثقة في قد ارتهم على تحقيق األهداف" تنص والتي على "يمتلك أعضاء فرق العمل حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%78.5(. وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن أعضاء فرق العمل يمتلكون الثقة في قد ارتهم على تحقيق األهداف ويعزى ذلك لمدى الثقة التي يمتلكها هؤالء األعضاء ورغبة وطموح منهم بتحقيق األهداف خاصة وأن نسبة )%71.1( 41 ما دون من أف ارد أعمارهم عام وهذا العمر هو عمر الطموح والعزيمة واإلص ارر واثبات الذات فعلى الو ازرة أن تستثمر هذا الطموح لتحقيق األهداف الموضوعة. جاءت الفقرة رقم في المرتبة الثانية )5( تنص والتي على " يوجد اتصال دائم بين أعضاء فرق العمل بعضهم ببعض " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%77.9 (. وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن أعضاء فرق العمل يوجد بينهم اتصال دائم ويعزى ذلك لمدى التوافق بين أ ارء وأفكار هؤالء األعضاء حيث يوجد اتصاالت رسمية واتصاالت غير رسمية خارج العمل تساهم في تعزيز العالقة وتقويتها بين هؤالء األعضاء كما نالحظ توجه اإلدارة العليا نحو توطيد العالقة بين أعضاء فرق العمل وذلك من أجل ترسيخ العالقات وتقويتها بين األعضاء. جاءت الفقرة رقم في المرتبة الثالثة )3( تنص والتي على " تتميز فرق العمل التي أعمل بها بالتعاون البناء" حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%75.6 (. وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على فرق العمل الموجودة في الو ازرة تتميز بالتعاون البناء ويعزى ذلك لتقارب أعمار أعضاء فريق العمل الواحد األمر الذي يقصر المسافات ويوحد األفكار فضال عن وجود قناعات ارسخة لدى أعضاء فرق العمل بأن نجاح الفريق هو نجاح أعضاء الفريق بالكامل وال يكون النجاح فقط لقائد الفريق فمن هنا نجد أن جمي أعضاء الفريق يعملون كشخص واحد إلنجاح الفريق. وأن أدنى ثالث فق ارت في هذا المقياس كانت : حصلت الفقرة رقم )9( على المرتبة العاشرة واألخيرة في العمل بفرق يسودها روح المجازفة " ومتوسط حسابي )3.13(. والتي حيث حصلت على تنص على "يرغب األعضاء وزن نسبي قدره )%61.7( 211

189 وهذا يعكس نظرة نظرة موافقة اتجاه الموافقة ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على العمل بفرق يسودها روح المجازفة ويعزى 212 أن ذلك لوجود واج ارءات ناظمة للعمل يتوجب على أعضاء فرق العمل االلت ازم والتقيد بها. حصلت الفقرة رقم على المرتبة التاسعة )6( تنص والتي أف ارد العينة سياسات لديهم أنظمة على " يقدم اآلخرون أداء عاليا مقارنة بأعضاء فرق العمل " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%64.1(. وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أف ارد العينة أن يعتقدون بأن اآلخرون يقدمون أداء عاليا مقارنة بأعضاء فرق العمل ويعزى ذلك لنقص التدريب المقدم ألعضاء فرق العمل فحين الرجو لملفات هؤالء األعضاء نجد بأن عددا على تدريب سوى )5( أكثر من )دورة منهم لم يحصل الموظف الجديد( م العلم بأن هؤالء األعضاء يعملون في الو ازرة منذ سنوات لذلك يعتقد هؤالء األعضاء بأن اآلخرين يقدمون أداء عاليا مقارنة بأدائهم كما أنه من الممكن أن يكون اآلخرين قد حصلوا على تدريبات عززت لديهم مفهوم فرق العمل وبالتالي يكون األداء متقارب إلى حد ما م العلم بأن اإلدارة العليا لديها توجه منذ عام بتكثيف الدو ارت التدريبية بالتنسيق م ديوان الموظفين العام إما داخل الو ازرة أو خارجها. في المرتبة الثامنة )1( رقم الفقرة جاءت تنص والتي الذين أعمل معهم بمصال الفريق أكثر من مصالحهم الشخصية " وزن نسبي قدره )%68.4(. وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه 2113 م على " يهتم أعضاء فرق العمل العبارة مما يدل على حيث حصلت على أف ارد العينة أن يهتمون بمصال الفريق أكثر من مصالحهم الشخصية ويعزى ذلك لطبيعة أعضاء فرق العمل التطوعية ففي عام ) 2117 م( تقدم عدد كبير من أف ارد العينة للتطو في الو ازرة بعد استنكاف الموظفين السابقين واستمروا متطوعين ألكثر من عام وبعد ذلك تم تثبيتهم لذا نجد أن هؤالء األف ارد يقدمون مصال الفريق على مصالحهم الشخصية. وبصفة عامة يتض وجود ا دور فاعال لسلوكيات أعضاء فرق العمل اإلبدا في تنمية اإلداري وذلك نتيجة امتالك أعضاء فرق العمل الثقة في قد ارتهم على تحقيق األهداف ووجود االتصال الدائم بينهم باإلضافة لوجود التعاون البناء مما يساهم وبشكل كبير في خلق بيئة إبداعية في الو ازرة وهذا بدوره يؤثر بصورة إيجابية في صقل وتنمية مهار ات أعضاء فرق العمل. وتتفق هذه النتائج مع د ارسة )حمدان 2117 م( والتي أظهرت أنه كلما كان هنالك مستوا عاليا من دعم اإلدارة العليا ووضوح أهداف الفريق الموضوعية في اختيار أعضاء الفريق االتصال داخل الفريق وثقافة فرق العمل حقق الفريق درجة نجاح عالية كما تتفق م د ارسة )البربري 2112 م( والتي أظهرت ضرورة تنمية المها ارت اإلنسانية السلوكية لكل عضو من أعضاء

190 ال) الفريق وذلك بوض مجموعة الب ارمج التدريبية المناسبة ووض قنوات اتصال سليمة بين أعضاء فرق العمل بعضهم ببعض باإلضافة التفاقها م د ارسة )2011 )Fakudze, والتي أظهرت أن أعضاء الفريق الوطني والعبر وطني ارضون مهنيا عن عملهم بشكل إيجابي. وتختلف هذه النتائج مع د ارسة )2009 )Pulko, والتي بينت أن وجود مشكلة في الثقة للفريق الذي تم إج ارء الد ارسة عليه. )3/3/1(: نتيجة الفرض ال اربع في الد ارسة والذي ينص على ما يلي : م يوجد دور للبيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية((. وللتحقق من صحة هذا الفرض تم حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والقيم االحتمالية لجمي فق ارت االستبانة كما هو موض بجدول رقم )32(. جدول رقم )41( حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني المحور تساهم عادات المجتم وأع ارفه في اتجاهات وسلوكيات أعضاء فرق العمل والقدرة على االستجابة لمتغي ارت البيئة المحيطة. تمكن العادات والتقاليد أعضاء فرق العمل من صياغة الحلول المناسبة بب ارعة عندما تظهر المشكالت. ينظر أف ارد المجتم إلى أن استخدام أسلوب فرق العمل يعمل على زيادة القدرة على التكيف م المتغي ارت والظروف المستجدة. يشج أسلوب فرق العمل التفاعل م اآلخرين خارج العمل الرسمي. تزيد فرق العمل من الثقة بين القادة واألعضاء والتعبير عن أفكارهم بحرية. يحرص غالبية أعضاء فرق العمل على حضور المناسبات االجتماعية. المتوسط قيمة المتوسط االنح ارف الحسابي االختبار الحسابي المعياري النسبي القيمة االحتمالية )sig( الترتيب

191 م المحور المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية )sig( الترتيب توزي المسئوليات بين أعضاء فرق العمل بعدالة تقوي العالقات االجتماعية وتجعل من العمل في حياة جزءا أصيال 7 األعضاء يتبادل أعضاء فرق العمل الزيا ارت لتقوية العالقات االجتماعية يقلل أسلوب فرق العمل من شعور األعضاء بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة تمكن العادات والتقاليد أعضاء فرق العمل من صياغة الوسط المناسبة بب ارعة عندما تظهر المشكالت. حلول الدرجة الكلية قيمة t الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية )144( تساوي 1.97 يتضح من الجدول )41( : رقم أشارت النتائج في الجدول السابق على أن المتوسط الحسابي للدرجة الكلية يساوي )3.66( وهي أكبر من )3( "قيمة خيار المحايد في مقياس ليكرت" بمعنى أنه توجد موافقة عند أف ارد العينة على فق ارت المحور وأن المتوسط الحسابي النسبي )%73.2( وقيمة االختبار )15.96( وهي أكبر من قيمة t الجدولية التي تساوي )1.97( وأن القيمة االحتمالية )sig( تساوي )1.111( وهي أقل من مستوى الداللة )1.15( وبناء عليه نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديلة والتي تنص على )يوجد دور للبيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(( وهذا يجيب على السؤال ال ارب. ويتضح من الجدول رقم )41( : أن أعلى ثالث فق ارت في هذا المقياس كانت : حصلت الفقرة رقم )9( على المرتبة األولى والتي تنص على " يقلل أسلوب فرق العمل من شعور األعضاء بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%75.9(. 213

192 وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن أسلوب فرق العمل يقلل من شعور األعضاء بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة ويعزى ذلك إلى أن العمل ضمن الفريق يجعل العضو ملزم اتجاه تحقيق أهداف الفريق باإلضافة لوجود التكامل بين أعضاء الفريق بحيث يكون األداء الجماعي محصلة للتفاعل الكامل وتكون العالقة واضحة بين األعضاء وكل عضو له دوره المحدد وكل ذلك يعمل على تقليل شعور األعضاء بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة. حصلت الفقرة رقم )1( على المرتبة الثانية والتي تنص على " تساهم عادات المجتم وأع ارفه في اتجاهات وسلوكيات أعضاء فرق العمل والقدرة على االستجابة لمتغي ارت البيئة المحيطة " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%75.8 (. وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن عادات المجتم وأع ارفه تساهم وبشكل كبير في اتجاهات وسلوكيات أعضاء فرق العمل. حصلت الفقرة رقم )7( والتي تنص على " توزي المسئوليات بين أعضاء فرق العمل بعدالة يقوي العالقات االجتماعية وتجعل من العمل جزءا أصيال في حياة األعضاء " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%75.7 (. وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن توزي المسئوليات بين أعضاء فرق العمل بعدالة يقوي العالقات االجتماعية ويجعل من العمل جزءا أصيال في حياة األعضاء حيث يجب أن يتم توزي المسئوليات بعدالة ووفق قد ارت وامكانات األعضاء لكي يستطي كل عضو من إنجاز المهمة الملقاة على عاتقه وبالتالي يصب العمل جزءا أصيال من حياة األعضاء وحين توزي المسئوليات بين األعضاء بدون عدالة وبدون توافق م قد ارت ومها ارت األعضاء فإن ذلك مدعاة إلفشال األعضاء وبالتالي إفشال الفريق ومن هنا تبدأ تضعف العالقات االجتماعية ويصب العمل ال مكانة له في حياة األعضاء. وأن أدنى ثالث فق ارت في هذا المقياس كانت : حصلت الفقرة رقم )8( على المرتبة العاشرة واألخيرة والتي تنص على " يتبادل أعضاء فرق العمل الزيا ارت لتقوية العالقات االجتماعية" حيث حصلت على وزن نسبي قدره.)%68.8( 214

193 وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن أعضاء فرق العمل يتبادلون الزيا ارت لتقوية العالقات االجتماعية ويعزى ذلك إلى طبيعة أف ارد العينة حيث نجد بأن جزءا ال بأس به يعمل على نسج عالقات اجتماعية خارج العمل وذلك من خالل الزيا ارت المتبادلة بين أعضاء فرق العمل وهذا بدوره يقرب وجهات النظر ويجعل أعضاء الفريق أكثر تماسكا. جاءت الفقرة رقم )2( في المرتبة التاسعة والتي تنص على " تمكن العادات والتقاليد أعضاء فرق العمل من صياغة الحلول المناسبة بب ارعة عندما تظهر المشكالت " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%71.8(. وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن العادات والتقاليد تمكن أعضاء فرق العمل من صياغة الحلول المناسبة بب ارعة عندما تظهر المشكالت ويعزى ذلك إلى أن العادات والتقاليد تبني شخصية الفرد لذلك نجد بأن أعضاء فرق العمل الذين لديهم احتكاك م أف ارد المجتم "تجار ومواطنين" أكثر قدرة على صياغة الحلول المناسبة بب ارعة عندما تظهر المشكالت وهذا نتيجة الموروث الثقافي الذي حصلوا عليه. جاءت الفقرة رقم )6( في المرتبة الثامنة والتي تنص على " يحرص غالبية أعضاء فرق وزن نسبي قدره حيث حصلت على العمل على حضور المناسبات االجتماعية ".)%71( وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن غالبية أعضاء فرق العمل يحرصون على حضور المناسبات االجتماعية ويعزى ذلك إلى مدى العالقة التي ت بنى من خالل مشاركة أعضاء فرق العمل مناسبات زمالئهم السعيدة والحزينة فنجد أن اإلدارة العليا تحرص على دعم مثل هذا السلوك وذلك بتوفير المركبات لنقل أعضاء فرق العمل لمشاركة زمالئهم في مناسباتهم السعيدة والحزينة أثناء وبعد الدوام لتقوية العالقات االجتماعية األمر الذي سينعكس إيجابيا على العمل الجماعي ويزيد من مستوى اإلبدا لديهم. وبصفة عامة يتض وجود دو ار فاعال للبيئة االجتماعية في تنمية اإلبدا اإلداري وذلك من خالل: شعور األعضاء بالوحدة وزيادة إحساسهم بالهوية المشتركة زيادة القدرة على االستجابة لمتغي ارت البيئة صياغة الحلول المناسبة بب ارعة عندما تظهر المشكالت مما يساهم وبشكل كبير في خلق بيئة إبداعية في الو ازرة وهذا بدوره يؤثر بصورة إيجابية في صقل وتنمية مها ارت أعضاء فرق العمل. 215

194 ال) وتتفق هذه النتائج مع د ارسة )اشتيوي 2112 م( والتي أظهرت سيادة جو من الصداقة والتفاهم بين الموظفين مما يشج على اإلبدا في إنجاز أعمالهم كما تتفق م د ارسة ( Fakudze, 2011( والتي أظهرت احتضان التنو واحت ارم قيم وثقافات أعضاء الفريق باإلضافة التفاقها م د ارسة )2010 Williamas, )Castro and والتي بينت أن العمل الجماعي عزز التواصل االجتماعي بين األف ارد وسهل توجيه الفريق. )4/3/1(: نتيجة الفرض الخامس في الد ارسة والذي ينص على ما يلي : م يوجد دور للبيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية((. وللتحقق من صحة هذا الفرض تم حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والقيم االحتمالية لجمي فق ارت االستبانة كما هو موض بجدول رقم )33(. جدول رقم )44( حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري عند العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني القيمة المتوسط قيمة المتوسط االنح ارف االحتمالية الحسابي االختبار الحسابي المعياري )sig( النسبي المحور تتطل اإلدارة العليا نحو التغيير باستخدام أسلوب فرق العمل توفر اإلدارة العليا فرص العمل الجماعي لزيادة الدواف الداخلية تجاه العمل تتغلب اإلدارة العليا على الص ارعات بين أعضاء فرق العمل باألساليب اإلدارية العلمية تدرب اإلدارة العليا القادة على تشكيل فرق العمل من أجل تحسين وتطوير األداء تشكل اإلدارة العليا فرق عمل م كلفة بحل المشكالت تشج اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل على تقديم األفكار الجديدة بصرف النظر على مستوياتهم اإلدارية تشج اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل الذين يفكرون خارج نطاق اختصاصاتهم تكافئ اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل ذوي التفكير المتميز والمبد في حل المشكالت ماديا ومعنويا تقيس اإلدارة العليا مستوى اإلبدا عند أعضاء فرق العمل بمقاييس موضوعية. 216 الترتيب

195 م 6 م المحور المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية )sig( الترتيب تعتمد اإلدارة العليا أنظمة وهياكل تنظيمية مرنة إلنجاح فرق العمل تسعى اإلدارة العليا في عملها إلى خفض البيروق ارطية وبساطة اإلج ارءات لتطوير فرق العمل تتم عملية ترقية أعضاء فرق العمل على أساس الكفاءة واإلبدا الدرجة الكلية قيمة t الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية )144( تساوي 1.97 يتضح من الجدول )44( : رقم )2.9( أف ارد أشارت النتائج في الجدول السابق على أن المتوسط الحسابي للدرجة الكلية يساوي وهي أقل من )3( "قيمة خيار المحايد في مقياس ليكرت" بمعنى أنه ال توجد موافقة عند العينة على فق ارت المحور )1.86( وهي أقل )1.39( وهي أكبر من قيمة من t وأن المتوسط الحسابي النسبي )%58.9( وقيمة االختبار الجدولية التي تساوي )1.97( وأن القيمة االحتمالية )sig( تساوي مستوى الداللة )1.15( )ال (α 0.05( يوجد دور للبيئة لدى السؤال الخامس. العاملين ويتضح من الجدول رقم )44( : التنظيمية لفرق العمل وبناء ا عليه في في و ازرة االقتصاد الوطني أن أعلى ثالث فق ارت في هذا المقياس كانت : في المرتبة األولى )1( رقم الفقرة جاءت والتي تنمية نقبل الفرضية الصفرية والتي تنص على اإلبداع اإلداري عند مستوى داللة )المحافظات الجنوبية(( تنص وهذا يجيب على على " تتطل اإلدارة العليا نحو التغيير باستخدام أسلوب فرق العمل " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%66.1 (. وهذا يعكس النظرة اإليجابية تتطل نحو التغيير باستخدام أسلوب فرق العمل ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن اإلدارة العليا ولكن ليس بالشكل المطلوب ويعزى ذلك إلى التطور الهائل في مجال علم اإلدارة األمر الذي يفرض على اإلدارة العليا التطل نحو التغيير لمواكبة التطور في علم اإلدارة باإلضافة لوض سناريوهات للتعامل م األزمات المتوقعة نظ ار ألن طبيعة عمل الو ازرة يتعرض ألزمات متالحقة منها إغالق المعابر نقص المواد الغذائية نقص الوقود ونقص الغاز. 211

196 218 جاءت الفقرة رقم في المرتبة الثانية )2( تنص والتي العمل الجماعي لزيادة الدواف الداخلية تجاه العمل ".)%63( على " توفر اإلدارة العليا فرص حيث حصلت على وزن نسبي قدره وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة ولكن ليس بالشكل المطلوب مما اإلدارة العليا أن يدل على توفر فرص العمل الجماعي ذلك إلى األزمات المتالحقة الذي يتعرض لها قطا غزة نحو تتجه توفير فرص العمل الجماعي لحل هذه األزمات لزيادة الدواف الداخلية تجاه العمل ويعزى والو ازرة األمر الذي يجعل اإلدارة العليا والتي يتعرض لها قطا غزة )إغالق معابر انقطا التيار الكهربائي نقص الوقود نقص الدقيق نقص المواد الغذائية وغيرها(. في المرتبة الثالثة )5( رقم الفقرة جاءت تنص والتي عمل م كل فة بحل المشكالت " بوزن نسبي قدره )%62.2(. على " تشكل اإلدارة العليا فرق وهذا يعكس النظرة اإليجابية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة ولكن ليس بالشكل المطلوب مما اإلدارة العليا أن يدل على تشكل فرق عمل م كل فة بحل المشكالت ويعزى ذلك إلى أن اإلدارة العليا لديها ثقة في قد ارت موظفيها لحل المشكالت أما في أوقات األزمات فتفضل اإلدارة العليا حل هذه األزمات بشكل مركزي نظ ار لخطورة وصعوبة الموقف. وأن أدنى ثالث فق ارت في هذا المقياس كانت : )12( رمق الفقرة جاءت في المرتبة الثانية عشر واألخيرة ترقية أعضاء فرق العمل على أساس حصلت على وهذا يعكس "الكفاءة واإلبدا " تنص والتي وزن نسبي قدره )%51.8( ومتوسط حسابي )2.54(. النظرة السلبية ألف ارد العينة أعضاء فرق العمل على أساس على "الكفاءة واإلبدا " هذه على " تتم عملية بالشكل المطلوب العبارة مما يدل على أنه ويعزى ذلك إلى ال حيث تتم ترقية االتجاه السائد لدى أف ارد العينة بأن عددا من الترقيات ال تتم وفق القانون ويوجد تجاو ازت داخلية وخارجية أما اآلن فإن الترقيات تتم وفقا لقانون الخدمة المدنية. )9( رقم الفقرة جاءت في المرتبة الحادية عشر تنص والتي أعضاء فرق العمل ذوي التفكير المتميز والمبد في حل المشكالت على " تكافئ اإلدارة العليا حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%53.5( ومتوسط حسابي )2.68(. وهذا يعكس النظرة السلبية ألف ارد العينة تجاه "ماديا ومعنويا " هذه العبارة مما يدل على أن اإلدارة العليا تكافئ أعضاء فرق العمل ذوي التفكير المتميز والمبد في حل المشكالت ال "ماديا ومعنويا" بالشكل المطلوب ويعزى ذلك إلى وجود حالة من التقشف في الو ازرة بشكل خاص وفي الحكومة بشكل عام نتيجة عدم توفر السيولة والحصار المفروض على قطا غزة ولكن خالل عام

197 2113 م سعت اإلدارة العليا لتوفير الدعم المعنوي والمتمثل في إقامة حفل "الموظف المثالي" كما قامت بتقديم مكافأة مالية لخمسة موظفين خالل هذا الحفل باإلضافة لتوفير عمرة لموظف من مديرية دمغ وم ارقبة المعادن الثمينة إال أن أف ارد العينة يعتبرون ذلك قليال. جاءت الفقرة رقم )7( في المرتبة العاشرة والتي تنص على " تشج اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل الذين يفكرون خارج نطاق اختصاصاتهم " حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%56( ومتوسط حسابي )2.8(. وهذا يعكس النظرة السلبية ألف ارد العينة تجاه هذه العبارة مما يدل على أن اإلدارة العليا ال تشج أعضاء فرق العمل الذين يفكرون خارج نطاق اختصاصاتهم بالشكل المطلوب ويعزى ذلك لالعتقاد السائد لدى الموظفين بأن وجود الهيكل التنظيمي إج ارءات العمل والقوانين تمن األعضاء من التفكير خارج اختصاصاتهم وتجبرهم على التفكير داخل الصندوق. وبصفة عامة يتض بأنه ال يوجد دو ار للبيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري ولذلك على اإلدارة العليا أن تعزز استخدام أسلوب فرق العمل زيادة فرص العمل الجماعي تشكيل فرق عمل مكلفة بحل المشكالت تشجي أعضاء فرق العمل على تقديم األفكار الجديدة بصرف النظر عن مستوياتهم اإلدارية للمساهمة في خلق بيئة إبداعية في الو ازرة. وتتفق هذه النتائج مع د ارسة )2011 )Fakudze, والتي أظهرت أن حل ص ار قادة الفرق له تأثير إيجابي على الرضا المهني في العمل الجماعي. باإلضافة التفاقها م د ارسة )اشتيوي 2112 م( والتي أظهرت أنه ال يوجد تطبيق لمبدأ العدالة والمساوة بين الموظفين مما ال يشجعهم على اإلبدا في العمل. وتختلف هذه النتائج مع د ارسة )الجعبري 2119 م( والتي بينت أن استخدام اإلدارة لألساليب التي تحقق مفهوم اإلبدا اإلداري وتعززه كانت بدرجة متوسطة. كما اختلفت م د ارسة )الحوامدة والعضايلة 2112 م( والتي أشارت نتائجها إلى أن تصو ارت المبحوثين لمتغير فعالية المنظمة كان مرتفعا حيث بلغ )3.55(. كما تختلف م د ارسة )المشوط 2111 م( والتي أظهرت وجود تأثير ذا داللة معنوية للتدريب الهيكل التنظيمي األنظمة واللوائ والمكافآت والحوافز على اإلبدا اإلداري. 213

198 ال) )2/3/1(: نتيجة الفرض السادس في الد ارسة والذي ينص على ما يلي : توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري تعزى للمتغي ارت )الجنس العمر المؤهل العلمي الفئة الوظيفية وعدد سنوات الخدمة(. أوال : الجنس: )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير الجنس(. وللتحقق من وجود فروق ذات داللة إحصائية بين كل محور من محاور مستوى االستبانة تعزى للجنس تم حساب المتوسط واالنح ارف المعياري واستخدام اختبار )T.Test( للتعرف على الفروق في متغير الجنس )ذكر أنثى ) لدى الموظفين ويوض جدول رقم )33( النتائج التي تم الحصول عليها : جدول رقم )43( المتوسط والقيمة المحوسبة وداللتها للتعرف إلى مستوى دور المحور دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري قيمة الدرجة الكلية تعزى للجنس ( ذكر أنثى( حيث ن = 133 الجنس ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى التك ارر العوامل المؤثرة في تنمية اإلبداع اإلداري المتوسط االنح ارف المعياري قيمة t مستوى الداللة t الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية 143 تساوي

199 يتبين من الجدول رقم )43(: أن قيمة مستوى الداللة )1.698( أكبر من )sig=0.05( وقيمة t المحسوبة )1.388( وهي أقل من قيمة t الجدولية )1.97( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير الجنس لجميع المحاور( وهذا يجيب على السؤال السادس. وبالنظر إلى الجدول السابق يتضح ما يلي: قيمة t المحسوبة في المحور األول "دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.214( وهي أقل من قيمة t الجدولية والتي تساوي )1.97( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.838( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور العنصر الفني لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير الجنس(. قيمة t المحسوبة في المحور الثاني "دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.454( وهي أقل من قيمة t الجدولية والتي تساوي )1.97( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.174( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور نمط قيادة فرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير الجنس(. قيمة t المحسوبة في المحور الثالث "دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.575( وهي أقل من قيمة t الجدولية والتي تساوي )1.97( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.566( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور سلوكيات أعضاء فرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير الجنس(. قيمة t المحسوبة في المحور ال ارب "دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.619( وهي أقل من قيمة t الجدولية والتي تساوي )1.97( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.544( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) 282

200 بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور البيئة االجتماعية لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير الجنس(. قيمة t المحسوبة في المحور ال ارب "دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.673( وهي أقل من قيمة t الجدولية والتي تساوي )1.97( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.512( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور البيئة التنظيمية لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير الجنس(. ويعزى ذلك إلى أن البيئة التي يعيش فيها الذكور واإلناث والنظام التعليمي واحدة فضال عن التنشئة االجتماعية التي يتلقاها ك ل من الذكر واألنثى أصبحت متشابهة إال حد كبير لذا كانت النتيجة أنه ال توجد فروق. وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة )جبر 2111 م( والتي بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة احصائية استجابة المبحوثين للد ارسة حول اإلبدا اإلداري وأثره على األداء الوظيفي تعزى لمتغير الجنس. وتختلف هذه النتيجة مع د ارسة )العجلة 2119 م( والتي بينت أنه توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة )1.15( بين إجابات المبحوثين حول العالقة بين اإلبدا اإلداري ومستوى األداء الوظيفي تعزى لمتغير الجنس. ثانيا : العمر: )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير العمر(. وللتحقق من وجود فروق ذات داللة إحصائية تبعا لمتغير العمر تم استخدام اختبار ) Anova (One Way ويوض جدول رقم )35( النتائج التي تم الحصول عليها : 281

201 المحاور دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري الدرجة الكلية جدول رقم )43( المتوسط والقيمة المحوسبة وداللتها للتعرف إلى مستوى دور مصدر التباين بين المجموعات للعمر مجموع المربعات 0.57 العوامل المؤثرة في تنمية اإلبداع تعزى درجات الحرية 3 متوسط المربعات قيمة F مستوى الداللة داخل المجموعات المجمو بين المجموعات داخل المجموعات المجمو بين المجموعات داخل المجموعات المجمو بين المجموعات داخل المجموعات المجمو بين المجموعات داخل المجموعات المجمو بين المجموعات داخل المجموعات المجموع قيمة f الجدولية عند درجة حرية )3 141( مستوى داللة 1.15 تساوي 2.58 يتبين من الجدول رقم )43(: أقل من قيمة ذات داللة أن قيمة مستوى الداللة )1.578( أكبر من )sig=0.05( وقيمة f المحسوبة )1.66( f إحصائية دور فرق العمل في السؤال السادس. الجدولية )2.58( حيث عند مستوى داللة نقبل الفرضية الصفرية (α 0.05( تنمية اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير العمر مما يعني أنه توجد فروق )ال بين متوسطات استجابات المبحوثين لجميع المحاور( وهذا في يجيب على 283

202 وبالنظر إلى الجدول السابق يتضح ما يلي: قيمة f المحسوبة في المحور األول "دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.65( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.582( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور العنصر الفني لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير العمر(. قيمة f المحسوبة في المحور الثاني "دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.4( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.754( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور نمط قيادة فرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير العمر(. قيمة f المحسوبة في المحور الثالث "دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.73( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.535( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور سلوكيات أعضاء فرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير العمر(. قيمة f المحسوبة في المحور ال ارب "دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.84( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.476( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور البيئة االجتماعية لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير العمر(. قيمة f المحسوبة في المحور الخامس "دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.69( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.562( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية 284

203 مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور البيئة التنظيمية لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير العمر(. وبالرغم من أن الفئات العمرية مختلفة إال أنه لم تحدث أي فئة فرقا إحصائيا ويعزى ذلك لخضو جمي أف ارد العينة على اختالف أعمارهم إلى ظروف متشابهة من تنشئة اجتماعية تدريب تعليم عادات وثقافة المجتم. وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة )العجلة 2119 م( والتي بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة )1.15( بين إجابات المبحوثين حول العالقة بين اإلبدا اإلداري ومستوى األداء الوظيفي تعزى لمتغير العمر كما تتفق م د ارسة )اشتيوي 2112 م( والتي أظهرت أن الثقافة التنظيمية ال تتأثر بمتغير العمر عند تأثيرها على اإلبدا اإلداري في العمل. وتختلف هذه النتيجة مع د ارسة )جبر 2111 م( والتي بينت أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في استجابة المبحوثين للد ارسة حول اإلبدا اإلداري وأثره على األداء الوظيفي تعزى لمتغير العمر لصال الفئة العمرية أقل من 41 سنة كما اختلفت م د ارسة )رضا 2113 م( والتي أظهرت أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين استجابة المبحوثين حول مستوى اإلبدا اإلداري ومستوى األداء الوظيفي وعالقة المتغير األول بالثاني إلى العمر. ثالثا: المؤهل العلمي: )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير المؤهل العلمي(. وللتحقق من وجود فروق ذات داللة إحصائية تبعا لمتغير المؤهل العلمي تم استخدام اختبار ) Anova (One Way ويوض جدول رقم )36( النتائج التي تم الحصول عليها : دور المحاور جدول رقم )44( المتوسط والقيمة المحوسبة وداللتها للتعرف إلى دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري مصدر التباين بين المجموعات العلمي مجموع المربعات العوامل المؤثرة في تنمية اإلبداع تعزى للمؤهل درجات الحرية متوسط المربعات قيمة f مستوى الداللة داخل المجموعات المجمو

204 مستوى مجموع درجات متوسط قيمة f الداللة المربعات الحرية المربعات مصدر التباين المحاور بين المجموعات دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية داخل المجموعات اإلبدا اإلداري المجمو بين المجموعات دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في داخل المجموعات تنمية اإلبدا اإلداري المجمو بين المجموعات دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في داخل المجموعات تنمية اإلبدا اإلداري المجمو بين المجموعات دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في داخل المجموعات تنمية اإلبدا اإلداري المجمو بين المجموعات الدرجة الكلية داخل المجموعات المجموع قيمة f الجدولية عند درجة حرية )3 141( مستوى داللة 1.15 تساوي 2.58 يتبين من الجدول رقم )44(: أن قيمة مستوى الداللة )1.291( أكبر من )sig=0.05( وقيمة f المحسوبة )1.26( وهي أقل من قيمة f الجدولية )2.58( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير المؤهل العملي لجميع المحاور( وهذا يجيب على السؤال السادس. وبالنظر إلى الجدول السابق يتضح ما يلي: قيمة f المحسوبة في المحور األول "دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.61( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.619( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات 286

205 استجابات المبحوثين حول دور العنصر الفني لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير المؤهل العلمي(. قيمة f المحسوبة في المحور الثاني "دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.27( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.845( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور نمط قيادة فرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير المؤهل العلمي(. قيمة f المحسوبة في المحور الثالث "دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.46( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.714( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور سلوكيات أعضاء فرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير المؤهل العلمي(. قيمة f المحسوبة في المحور ال ارب "دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.17( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.363( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور البيئة االجتماعية لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير المؤهل العلمي(. قيمة f المحسوبة في المحور ال ارب "دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.34( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.265( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور البيئة التنظيمية لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير المؤهل العلمي(. 281

206 ال) مما يدل على أنه ليس للمؤهل العلمي أي في تنمية دور اإلبدا اإلداري ويعزى ذلك إلى أن النظام التعليمي واحد ويركز على تعليم الطالب بطرق بدائية تقليدية ويبعد كل البعد عن األساليب العلمية الحديثة التي تفجر طاقات اإلبدا الكامنة عند الطالب. وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة )جبر 2111 م( والتي بينت أنه توجد فروق ذات داللة ال احصائية استجابة المبحوثين للد ارسة حول اإلبدا اإلداري وأثره على األداء الوظيفي تعزى لمتغير المؤهل العلمي كما تتفق م در اسة )العجلة 2119 م( والتي بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة )1.15( بين إجابات المبحوثين حول العالقة بين اإلبدا اإلداري ومستوى األداء الوظيفي تعزى لمتغير المؤهل العلمي وتتفق أيضا م د ارسة )اشتيوي 2112 م( والتي أظهرت أن الثقافة التنظيمية ال تتأثر بمتغير المؤهل العلمي عند تأثيرها على اإلبدا اإلداري في العمل كما تتفق م د ارسة )السريدي 2111 م( والتي بينت أنه ال توجد فروق دالة احصائيا اربعا : الفئة الوظيفية: تعزى للمؤهل العلمي. (α 0.05( توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة بين متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير الفئة الوظيفية(. وللتحقق من وجود فروق ذات داللة إحصائية بين كل مستوى االستبانة محاور من محور تم حساب تعزى للجنس المتوسط واالنح ارف المعياري واستخدام اختبار )T.Test( للتعرف إلى الفروق في متغير الفئة الوظيفية )الفئة الثانية الفئة الثالثة( لدى الموظفين ويوض جدول رقم )37( النتائج التي تم الحصول عليها : جدول رقم )42( المتوسط والقيمة المحوسبة وداللتها للتعرف إلى مستوى دور للفئة الوظيفية حيث )ن = 133( العوامل المؤثرة في تنمية اإلبداع تعزى المحاور الفئة الوظيفية التك ارر المتوسط االنح ارف المعياري قيمة t مستوى الداللة دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري الفئة الثانية الفئة الثالثة دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري الفئة الثانية الفئة الثالثة دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري الفئة الثانية الفئة الثالثة 288

207 المحاور الفئة الوظيفية التك ارر المتوسط االنح ارف المعياري قيمة t مستوى الداللة دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري الفئة الثانية الفئة الثالثة دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري الفئة الثانية الفئة الثالثة الدرجة الكلية الفئة الثانية الفئة الثالثة قيمة t الجدولية عند مستوى داللة 1.15 ودرجة حرية 143 تساوي 1.97 يتبين من الجدول رقم )42( أن قيمة مستوى الداللة )1.657( أكبر من )0.05= )sig وقيمة t المحسوبة )1.345( وهي أقل من قيمة t الجدولية )1.97( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير الفئة الوظيفية لجميع المحاور( وهذا يجيب على السؤال السادس. وبالنظر إلى الجدول السابق يتضح ما يلي: قيمة t المحسوبة في المحور األول "دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.149( وهي أقل من قيمة t الجدولية والتي تساوي )1.97( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.311( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور العنصر الفني لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير المؤهل الفئة الوظيفية(. قيمة t المحسوبة في المحور الثاني "دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.117( وهي أقل من قيمة t الجدولية والتي تساوي )1.97( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.755( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور نمط قيادة لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير المؤهل الفئة الوظيفية(. 283

208 ال) قيمة t المحسوبة في المحور الثالث "دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.428( وهي أقل من قيمة t الجدولية والتي تساوي )1.97( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.388( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور سلوكيات أعضاء فرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير المؤهل الفئة الوظيفية(. قيمة t المحسوبة في المحور ال ارب "دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.289( وهي أقل من قيمة t الجدولية والتي تساوي )1.97( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.699( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور البيئة االجتماعية لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير المؤهل الفئة الوظيفية(. قيمة t المحسوبة في المحور الخامس "دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.128( وهي أقل من قيمة t الجدولية والتي تساوي )1.97( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.313( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور البيئة التنظيمية لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير المؤهل الفئة الوظيفية(. مما يدل على أنه ليس للفئة الوظيفية أي دور في تنمية اإلبدا اإلداري ويعزى ذلك إلى أن نظام االستقطاب في ديوان الموظفين العام يعتمد على معايير تقليدية في اختيار الموظفين وال يوجد لديهم معايير موضوعية لقياس مستوى اإلبدا اإلداري عند المتقدمين للحصول على الوظائف. خامسا : سنوات الخدمة: توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير سنوات الخدمة(. وللتحقق من وجود فروق ذات داللة إحصائية تبعا لمتغير سنوات الخدمة تم استخدام اختبار Anova( (One Way ويوض جدول رقم )38( النتائج التي تم الحصول عليها : 231

209 المحور دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري الدرجة الكلية جدول رقم )43( المتوسط والقيمة المحوسبة وداللتها للتعرف إلى مستوى دور مصدر التباين بين المجموعات سنوات الخدمة حيث )ن = 133( مجموع المربعات 0.66 العوامل المؤثرة في تنمية اإلبداع تعزى درجات الحرية 3 متوسط المربعات 0.22 قيمة f مستوى الداللة داخل المجموعات المجمو بين المجموعات داخل المجموعات المجمو بين المجموعات داخل المجموعات المجمو بين المجموعات داخل المجموعات المجمو بين المجموعات داخل المجموعات المجمو بين المجموعات داخل المجموعات المجموع قيمة f الجدولية عند درجة حرية )3 141( مستوى داللة 1.15 تساوي 2.58 يتبين من الجدول رقم )43(: أن قيمة مستوى الداللة )1.826( أكبر من )0.05 = )sig وقيمة وهي أقل من قيمة فروق ذات داللة f المحسوبة )1.3( f إحصائية في دور فرق العمل في وهذا يجيب على السؤال السادس. الجدولية )2.58( حيث عند مستوى داللة نقبل الفرضية الصفرية (α 0.05( تنمية اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير مما يعني أنه )ال توجد بين متوسطات استجابات المبحوثين سنوات الخدمة لجميع المحاور( 232

210 وبالنظر إلى الجدول السابق يتضح ما يلي: قيمة f المحسوبة في المحور األول "دور العنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.76( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.516( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور العنصر الفني لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير سنوات الخدمة(. قيمة f المحسوبة في المحور الثاني "دور نمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.3( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.277( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور نمط قيادة فرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير سنوات الخدمة(. قيمة f المحسوبة في المحور الثالث "دور سلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.23( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.874( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين دور سلوكيات أعضاء فرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير سنوات الخدمة(. قيمة f المحسوبة في المحور ال ارب "دور البيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.24( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة مستوى الداللة لذلك المحور )1.867( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور البيئة االجتماعية لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير سنوات الخدمة(. قيمة f المحسوبة في المحور الخامس "دور البيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري" يساوي )1.48( وهي أقل من قيمة f الجدولية والتي تساوي )2.58( وكذلك بلغت قيمة 231

211 مستوى الداللة لذلك المحور )1.699( وهي أكبر من )1.15( حيث نقبل الفرضية الصفرية مما يعني أنه )ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور البيئة التنظيمية لفرق العمل على اإلبداع اإلداري تعزى لمتغير سنوات الخدمة(. مما يدل على أنه ليس لسنوات الخدمة أي دور في تنمية اإلبدا اإلداري ويعزى ذلك إلى أن سنوات الخدمة في مجال العمل قد ال تنمي القد ارت اإلبداعية بقدر أنها تنفيذ للمهام المطلوبة وقد تثري سنوات الخدمة المهام الفنية فقط. هنا يتض بأنه ليست العبرة في عدد سنوات الخدمة بل فيما قدمته هذه السنوات من تجارب وخب ارت. وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة )جبر 2111 م( والتي بينت أنه توجد ال فروق ذات داللة احصائية استجابة المبحوثين للد ارسة حول اإلبدا اإلداري وأثره على األداء الوظيفي تعزى لمتغير سنوات الخدمة كما وتتفق م د ارسة )العجلة 2119 م( والتي بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )1.15( بين إجابات المبحوثين حول العالقة بين اإلبدا اإلداري ومستوى األداء الوظيفي تعزى لمتغير سنوات الخدمة كما تتفق م د ارسة )اشتيوي 2112 م( والتي أظهرت أن الثقافة التنظيمية ال تتأثر بمتغير سنوات الخدمة عند تأثيرها على اإلبدا اإلداري في العمل. وتختلف هذه النتيجة مع د ارسة )السريدي 2111 م( والتي بينت أنه توجد فرق ذات داللة احصائية بين أف ارد عينة الد ارسة لصال الخدمة التي تزيد عن 6 سنوات. 233

212 الفصل الخامس النتائج والتوصيات تقديم: )1/1(: نتائج الد ارسة )1/1(: توصيات الد ارسة )4/1(: مقترحات لد ارسات مستقبلية للباحثين 234

213 تقديم: بعد استكمال هذه الد ارسة بجانبيها النظري والميداني حول واق بناء فرق العمل ودورها تنمية اإلبدا من وجهة نظر العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية ظهرت مجموعة من النتائج والتي سيتم عرضها في هذا الفصل. وبناء على تلك النتائج سيتم عرض مجموعة من التوصيات بهدف تهيئة المناخ المناسب ألعضاء فرق العمل في و ازرة االقتصاد الوطني لتطوير اإلبدا اإلداري لديهم. وسيتم عرض مجموعة من الد ارسات المستقبلية المقترحة ليتم االستفادة منها في تطوير اإلدا ارت العامة في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية بشكل خاص وفي فلسطين بشكل عام. )1/1(: نتائج الد ارسة: 1 يوجد دور لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. 2 يوجد دور للعنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. 3 يوجد دور لنمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. 4 يوجد دور لسلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. 5 يوجد دور للبيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية( حيث حصلت على المرتبة األولى بوزن نسبي )%73.2(. 6 ال يوجد دور للبيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية( حيث حصلت على المرتبة الخامسة واألخيرة بوزن نسبي )%58.9(. 7 ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري تعزى للمتغي ارت )الجنس العمر المؤهل العلمي الفئة الوظيفية وعدد سنوات الخدمة(. 8 يمتلك أعضاء فرق العمل في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية عناصر اإلبدا اإلداري بوزن نسبي )68 %(. 235

214 9 ال تتم عملية ترقية أعضاء فرق العمل على أساس "الكفاءة واإلبدا " بالشكل المطلوب حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%51.8( ومتوسط حسابي )2.54(. 11 ال تكافئ اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل ذوي التفكير المتميز والمبد في حل المشكالت "ماديا ومعنويا " بالشكل المطلوب حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%53.5( ومتوسط حسابي )2.68(. 11 ال تشج اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل الذين يفكرون خارج نطاق اختصاصاتهم بالشكل المطلوب حيث حصلت على وزن نسبي قدره )%56( ومتوسط حسابي )2.8(. تم إعداد جدول رقم )47( والذي يوضح )رقم الفرض الفرض ونتيجة االختبار( وذلك عرض ملخص لفرضيات ونتائج الدارسة. جدول رقم )47( جدول يوضح نتائج فروض الد ارسة نتيجة االختبار الفرض رقم الفرض الرئيسي األول الثاني الثالث ال ارب الخامس السادس يوجد دور ال يوجد دور لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. يوجد دور ال يوجد دور للعنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. يوجد دور ال يوجد دور لنمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. يوجد دور ال يوجد دور لسلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. يوجد دور ال يوجد دور للبيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. ال يوجد دور ال يوجد دور للبيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني )المحافظات الجنوبية(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين متوسطات ال توجد فروق استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري تعزى للمتغي ارت )الجنس العمر المؤهل العلمي الفئة الوظيفية وعدد سنوات الخدمة(. )المصدر: إعداد الباحث( 236

215 رقم الهدف تم إعداد الجدول رقم )31( والذي يوضح )رقم الهدف الهدف ومجاالت تحقيقه( وذلك عرض ملخص ألهداف الد ارسة ومجاالت تحقيقها. جدول رقم )31( النتائج المتعلقة بتحقيق أهداف الد ارسة مجاالت تحقيقه الهدف تم التعرف على واق فرق العمل في و ازرة االقتصاد الوطني التعرف على واق بناء فرق العمل المحافظات الجنوبية والبالغ عدد )25( فريق بعدد أعضاء )132( في و ازرة االقتصاد الوطني عضو من خالل وض جدول في مبحث الو ازرة يوض )نو الفرق المحافظات الجنوبية. أسماء الفرق عدد األعضاء ومهام الفرق(. التعرف على طبيعة العنصر الفني يوجد دور للعنصر الفني لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند لفرق العمل ودوره في تنمية اإلبدا مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني اإلداري لدى العاملين في و ازرة )المحافظات الجنوبية( وحصل العنصر الفني لفرق العمل على الترتيب )2( من حيث تنمية اإلبدا اإلداري بمتوسط حسابي )3.65( )المحافظات الوطني االقتصاد ومتوسط حسابي نسبي )%73.1(. الجنوبية(. يوجد دور لنمط قيادة فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني بيان نمط قيادة لفرق العمل ودوره في )المحافظات الجنوبية( وحصل نمط قيادة فرق العمل على الترتيب تنمية اإلبدا اإلداري لدى العاملين )3( بمتوسط حسابي )3.23( ومتوسط حسابي نسبي )%64.6(. في و ازرة االقتصاد الوطني واتض أن النمط القيادي السائد هو النمط الديمق ارطي حيث حصلت )المحافظات الجنوبية(. األرب فق ارت المخصصة لهذا النمط ) ( على أكبر نسبة من استجابات المبحوثين. يوجد دور لسلوكيات أعضاء فرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند التعرف على سلوكيات أعضاء فرق مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني في تنمية اإلبدا ودورها العمل )المحافظات الجنوبية( وحصلت سلوكيات أعضاء فرق العمل على العاملين في و ازرة لدى اإلداري ومتوسط حسابي نسبي الترتيب )3( بمتوسط حسابي )3.56( )المحافظات الوطني االقتصاد.)%71.3( الجنوبية(. يوجد دور للبيئة االجتماعية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري عند التعرف على البيئة االجتماعية لفرق مستوى داللة )0.05 α) لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني في تنمية اإلبدا ودورها العمل اإلداري لدى العاملين في و ازرة )المحافظات الجنوبية( حيث حصلت البيئة االجتماعية على الترتيب 231

216 مجاالت تحقيقه الهدف بمتوسط حسابي )3.66( ومتوسط حسابي نسبي األول )1( )المحافظات الوطني االقتصاد.)%73.2( الجنوبية(. ال يوجد دور للبيئة التنظيمية لفرق العمل في تنمية اإلبدا اإلداري على البيئة التنظيمية لفرق التعرف في و ازرة االقتصاد العاملين لدى )0.05 α) عند مستوى داللة في تنمية اإلبدا ودورها العمل الوطني )المحافظات الجنوبية( حيث حصلت البيئة التنظيمية على العاملين في و ازرة لدى اإلداري الترتيب )5( األخير بمتوسط حسابي )2.9( ومتوسط حسابي نسبي )المحافظات الوطني االقتصاد )%58.9( الجنوبية(. رقم الهدف التعرف على الفروق بين استجابات ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α) بين المبحوثين تبعا لبعض المتغي ارت متوسطات استجابات المبحوثين في دور فرق العمل في تنمية اإلبدا )الديموغ ارفية( )الجنس العمر اإلداري تعزى للمتغي ارت )الجنس العمر المؤهل العلمي الفئة المؤهل العلمي الفئة الوظيفية وعدد الوظيفية وعدد سنوات الخدمة(. سنوات الخدمة(. )المصدر: إعداد الباحث( )1/1(: توصيات الد ارسة: 6 7 في ضوء ما أسفرت عنه نتائج هذه الد ارسة فإن هناك بعض التوصيات التي قد تسهم في تطوير فرق العمل وتزيد من مستوى اإلبدا اإلداري لدى العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية وهي كالتالي: )1/1/1(: توصيات خاصة بالو ازرة: 1 التأكيد على أهمية ودور فرق لتطوير اإلبدا اإلداري. 2 العمل. 3 العمل كأحد االست ارتيجيات التي يمكن أن تتبناها الو ازرة تشكيل اإلدارة العليا فرق عمل لتقديم د ارسات واقت ارحات إلج ارء تحسين على أساليب تشجي اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل على تجربة أساليب جديدة حتى ولو كان هناك احتماال للفشل. 4 زيادة اهتمام اإلدارة العليا بتدريب قادة وأعضاء فرق العمل است ارتيجيا إلعداد كوادر بشرية مبدعة. ألن التدريب يعد خيا ار 238

217 5 والمعنوي 6 7 العمل على زيادة انتماء ووالء أعضاء فرق العمل للو ازرة من خالل تقديم الدعم المادي لكي يصل األعضاء لمرحلة االهتمام بمصال الفريق أكثر من مصالحهم الشخصية. تقديم الدعم والتشجي الالزم لفرق العمل الذي يسودها روح المجازفة. تشجي اإلدارة العليا أعضاء فرق العمل على تبادل الزيا ارت وحضور المناسبات االجتماعية لتقوية العالقات االجتماعية. 8 إطالق العنان ألعضاء فرق العمل للتفكير خارج نطاق اختصاصاتهم من خالل عقد دو ارت تدريبية وورشات عمل وض مقاييس موضوعية لقياس مستوى اإلبدا اإلداري لدى العاملين. في األداء. 11 تفعيل نظام الحوافز المادية والمعنوية على أسس ومعايير مهنية تتضمن التميز واإلبدا وض أسس ومعايير مهنية )الكفاءة واإلبدا ) لعملية ترقية أعضاء فرق العمل وخاصة في عملية الترقية الداخلية )التكليف(. 12 العمل على تبسيط األنظمة واج ارءات العمل واالبتعاد عن المركزية واتاحة الفرصة للموظفين للتغيير. نظام اختيار تعزيز 13 المتقدمين للوظائف بالتنسيق م ديوان الموظفين العام. 14 الموظفين بحيث يتضمن هذا النظام مقاييس للقد ارت اإلبداعية لدى تفعيل دور دائرة االتصال واإلعالم في الو ازرة وذلك من خالل إصدار دوريات مجالت وبروشو ارت تهتم بموضوعي فرق العمل واإلبدا اإلداري وسبل تنميتهما. )1/1/1(: توصيات خاصة بالعاملين: حث أعضاء فرق العمل على خوض تجارب جديدة غير مألوفة إلنجاز مهامهم. المشاركة في دو ارت تدريبية تزيد المقدرة على التنبؤ باألزمات ومواجهتها. إنجاز المهام بالطريقة التي يفضلها العاملون. المشاركة في فرق يسودها روح المجازفة. التمت بالمهارة الكافية في الحوار والنقاش. تدعيم العالقات االجتماعية وذلك من خالل المشاركة في المناسبات االجتماعية

218 )4/1(: مقترحات لد ارسات مستقبلية للباحثين: بعد عرض النتائج والتوصيات التي توصلت لها الد ارسة يقترح الباحث القيام بد ارسات ذات صلة بالد ارسة الحالية ليكتمل الفهم والممارسة لموضوعي فرق العمل واإلبدا اإلداري. معوقات بناء فرق العمل في المنظمات الحكومية. معوقات اإلبدا اإلداري في المنظمات الحكومية. نموذج مقترح لقياس مستوى اإلبدا اإلداري في المنظمات الحكومية. عالقة القيادة الديمق ارطية باإلبدا اإلداري لدى المد ارء في المنظمات الحكومية. دور الثقافة التنظيمية في تنمية اإلبدا اإلداري في المنظمات الحكومية. دور فرق العمل في إدارة األزمات في المنظمات الحكومية. أثر فرق العمل على اتخاذ الق ار ارت في المنظمات الحكومية. أثر فرق العمل على الرضا الوظيفي في المنظمات الحكومية

219 الم ارجع )1/1(: الم ارجع العربية )1/1/1(: الكتب )1/1/1(: الرسائل العلمية )4/1/1(: الدوريات والمقاالت )3/1/1(: المؤتم ارت والندوات )3/1/1(: القوانين والق ار ارت )4/1/1(: سجالت و ازرة االقتصاد الوطني وو ازرة التخطيط )1/1(: الم ارجع األجنبية )1/1/1(: الكتب )1/1/1(: الرسائل العلمية )4/1/1(: الدوريات والمقاالت )4/1(: المواقع اإللكترونية 112

220 )1/1(: العربية الم ارجع )1/1/1(: الكتب 1 القرآن الكريم. 2 أبو جادو صال )2114( "تطبيقات عملية في تنمية التفكير اإلبداعي باستخدام نظرية الحل االبتكاري للمشكالت" ط 1 دار الشروق للنشر والتوزي ودار يافا العلمية للنشر والتوزي والطباعة عمان األردن. 3 بيل آرثر )2113( "مرشد األذكياء الكامل: بناء فريق العمل" )ترجمة تيب توب لخدمات التعريب والترجمة( ط 1 دار الفاروق للنشر والتوزي القاهرة مصر. توفيق عبد الرحمن )2118( "بناء وتحفيز فرق العمل" ط 2 خب ارء مركز الخب ارت 4 المهنية لإلدارة.. بميك مصر. فتحي جروان )2112( ط "اإلبداع". 1 دار الفكر للطباعة والنشر والتوزي عمان 5 األردن. فتحي جروان )2119( ط "اإلبداع" 2 دار الفكر ناشرون وموزعون عمان األردن. 6 7 جعلوك محمد )1999( "كيف يبني المدير الفعال فريق العمل الفعال" ط 1 دار ال ارتب الجامعية للنشر بيروت لبنان. ط 8 جوبتا ب ارفين )2118( "اإلبداع اإلداري في القرن الحادي والعشرين" 1 دار الفجر للنشر والتوزي عمان األردن. حمدان أحمد )2112( "فرق العمل" ط 1 دار أسامة للنشر والتوزي عمان األردن. 9 خير اهلل جمال "اإلبداع اإلداري" ط 1 دار أسامة للنشر والتوزي عمان )2119( 11 األردن. الداهري صال "سيكولوجية اإلبداع والشخصية" ط دار صفاء للنشر 1 )2118( 11 والتوزي عمان األردن. 111

221 )ترجمة: شفيق عالونة( ط 11 رنكو مارك )2112( "اإلبداع: نظرياته وموضوعاته" 1 شركة العبيكان لألبحاث والتطوير الرياض السعودية. 13 السام ارئي مهدي )2117( "إدارة الجودة الشاملة في القطاعين اإلنتاجي والحكومي" ط 1 دار جرير للنشر والتوزي عمان األردن. السكارنة )2111( بالل "اإلبداع اإلداري" ط 1 دار المسيرة للنشر والتوزي 14 والطباعة عمان األردن. 15 سيفر مات )2118( "المرجع العالمي إلدارة الجودة" )ترجمة خالد العامري( ط 1 دار الفاروق للنشر والتوزي القاهرة مصر. )2119( شاهين عوني ازيد حنان "اإلبداع" ط 1 دار الشروق للنشر والتوزي 16 عمان األردن. 17 الصرن رعد )2111( "إدارة االبتكار واإلبداع: األسس التكنولوجية وط ارئق التطبيق" ط 1 دار الرضا للنشر القاهرة مصر. 18 الط ارونة تحسين )2112( "الفلسفة األخالقية وعلم القيادة وتطبيقاتها في قيادة فرق العمل األمنية" ط 1 الرياض السعودية. " عبد الجواد محمد )2111( كيف تفهم وتدير فريق عملك " 1 دار البشير ط 19 للثقافة والعلوم طنطا مصر. )2114( عبد اهلل سعد الدين "تنمية القد ارت اإلبداعية" ط 1 دوالرس لآلداب والفنون 11 واإلعالم مصر. محمد العجمي )2118( "القيادة اإلدارية والتنمية البشرية" دار المسيرة عمان. 21 الع ازوي نجم )2116( "التدريب اإلداري" ط 1 دار اليازوري العلمية للنشر والتوزي 22 عمان األردن. "إدارة الجودة الشاملة" ط 1 دار اليازوري العلمية للنشر 23 العزواي محمد )2115( والتوزي عمان األردن. 113

222 1 مكتبة 24 العساف حمد )1995( العبيكان الرياض السعودية. "المدخل إلى البحث في العلوم السلوكية" ط 25 علوان قاسم )2119( "إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات اآليزو 1111:7111" ط 1 دار الثقافة للنشر والتوزي عمان األردن. 26 العلي عبد الستار )2118( "تطبيقات في إدارة الجودة الشاملة" 1 دار المسيرة ط للنشر والتوزي والطباعة عمان األردن. عليان ربحي )2111( "العمليات اإلدارية". ط 1 دار الصفاء للنشر والتوزي 27 عمان األردن. 28 عمار حامد )1999( "د ارسات في التنمية البشرية وتعليم المستقبل" األولى مكتبة الدار العربية للكتاب مصر. الطبعة العمرية )2115( صالح "التفكير اإلبداعي" ط 1 مكتبة المجتم العربي للنشر 29 والتوزي عمان األردن. مؤيد الفضل )2119( "اإلبداع في اتخاذ الق ار ارت اإلدارية" ط 1 إث ارء للنشر 31 والتوزي عمان األردن. 31 فوجلر سكت ليبالنس ستيفن )2112( "است ارتيجيات للحل اإلبداعي للمشكلة" )ترجمة: رمضان بدوي( ط 1 دار الفكر ناشرون وموزعون عمان األردن. 32 فوريسث باتريك )2111( "نحو النجا : كيف تطور فريق العمل " )ترجمة تيب توب لخدمات التعريب والترجمة( ط 1 دار الفاروق للنشر والتوزي القاهرة مصر. 33 كوهين ستيفن )2119( "العادات الست لفريق العمل الناجح" بدار الفاروق( ط 1 دار الفاروق لالستثما ارت الثقافية الجيزة مصر. )ترجمة قسم الترجمة 34 مارجيريسون شارلز )2115( "قيادة الفريق دليل النجا لنظم إدارة الفريق" )ترجمة سرور سرور( دار المريخ للنشر الرياض السعودية. المدهون محمد العجرمي محمود "القيادة" أكاديمية اإلدارة والسياسة )2111( 35 للد ارسات العليا فلسطين. 114

223 والتوزي عمر مساد )2115( "سيكولوجية اإلبداع" ط 1 دار الصفاء للنشر 36 عمان األردن. 2 ط المصري )2111( أبي فضيلة "لسان العرب" المجلد 1 دار صادر للطباعة 37 والنشر بيروت لبنان. النجا " هاييس نيكي )2115( "إدارة الفريق است ارتيجية )ترجمة سرور سرور( ط 38 1 دار المريخ للنشر الرياض السعودية. )1/1/1(: العلمية الرسائل اإلب ارهيم 1 مرهف )2111( "أثر اإلبداع واالبتكار على ماجستير غير منشورة كلية االقتصاد جامعة دمشق دمشق سوريا. عناصر المزيج التسويقي" رسالة 2 أبو دان ميسرة. )2113(1 "العوامل المؤثرة على ق ار ارت ترقية الموظفين في المؤسسات الحكومية". رسالة ماجستير غير منشورة كلية التجارة الجامعة اإلسالمية غزة فلسطين. 3 أحمد خالد )2117( "عالقة فرق اإلدارة الذاتية بكل من األداء والرضا الوظيفي: بالتطبيق على هيئة تنظيم سوق العمل بمملكة البحرين" رسالة ماجستير غير منشورة كلية التجارة قسم إدارة األعمال جامعة عين شمس مصر. 4 األخضر خ ارز )2111( "دور اإلبداع في اكتساب المؤسسة ميزة تنافسية: د ارسة حالة مؤسسة EGTT مركب حمام ربي )سعيدة( نموذجا " رسالة ماجستير غير منشورة كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير جامعة أبي بكر بلقائد الج ازئر. 5 بدوي شرين )2119( "تأثير فرق العمل متعددة الوظائف على الفعالية التنظيمية: د ارسة تطبيقية على شركات إنتاج األدوية" رسالة ماجستير غير منشورة كلية التجارة قسم إدارة األعمال جامعة عين شمس مصر. 6 جبر عبد الرحمن )2111( "اإلبداع اإلداري وأثره على األداء الوظيفي: د ارسة تطبيقية على مديري مدارس وكالة الغوث الدولية بقطاع غزة" رسالة ماجستير غير منشور كلية التجارة الجامعة اإلسالمية غزة فلسطين. 115

224 الجعبري 7 عنان "دور )2119( المحلية الفلسطينية "د ارسة تطبيقية على شركة كهرباء الخليل" كلية الد ارسات العليا حمدان 8 اإلبداع اإلداري في تحسين األداء الوظيفي في الهيئات والبحث العلمي جامعة الخليل الخليل فلسطين. عيضة )2118( غير منشورة كلية االقتصاد 9 األقسام خلف محمد كريم "معوقات فرق العمل في المنظمات العامة" رسالة ماجستير غير منشورة رسالة ماجستير واإلدارة جامعة الملك عبد العزيز جدة المملكة العربية السعودية. )2111( "عالقة األكاديميين في الجامعة اإلسالمية بغزة" الجامعة اإلسالمية 11 األجهزة رضا األمنية غزة فلسطين. حاتم )2113( بمطار الملك عبد العزيز القيادة التحويلية باإلبداع اإلداري لدى رؤساء رسالة ماجستير غير منشورة كلية التجارة "اإلبداع اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي: د ارسة تطبيقية على الدولي بجدة" الد ارسات العليا أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية السعودية. 11 السريدي قيادة فريق العمل" المملكة المتحدة. أحمد )2111( شبيب 12 المستشفيات" رسالة ماجستير غير منشورة كلية "آ ارء العاملين في القطاع الخاص عن مها ارت مد ارئهم في رسالة ماجستير غير منشورة األكاديمية العربية البريطانية للتعليم العالي مجد )2119( الجمهورية العربية السورية. الشريف 13 "دور فرق العمل في إدارة األزمات: مقارنة في قطاع د ارسة رسالة ماجستير غير منشورة كلية االقتصاد قسم إدارة األعمال جامعة دمشق علي السعودية: د ارسة ميدانية" السعودية. )2117( "الثقافة التنظيمية ودورها في اإلبداع اإلداري بالجامعات رسالة دكتو اره غير منشورة كلية التربية جامعة أم القرى 14 الشقحاء عادل )2113( "عالقة األنماط القيادية بمستوى اإلبداع اإلداري" رسالة ماجستير غير منشورة كلية الد ارسات العليا جامعة نايف للعلوم األمنية السعودية. 15 شقورة منير )2112( "إدارة التغيير وعالقتها باإلبداع اإلداري لدى مديري المدا سر الثانوية في محافظات غزة من وجهة نظر المعلمين" رسالة ماجستير غير منشورة كلية التربية جامعة األزهر غزة فلسطين. 116

225 16 عبد الرحمن نسرين )2115( د ارسة مقارنة على قطاع المستشفيات" األعمال جامعة عين شمس مصر. "تأثير فرق العمل على سلوك المواطنة التنظيمية: رسالة ماجستير غير منشورة كلية التجارة قسم إدارة توفيق العجلة 17 )2119( "اإلبداع العام "د ارسة تطبيقية على و از ارت قطاع غزة" الجامعة اإلسالمية غزة فلسطين. 18 الرياض" القحطاني األمنية. السعودية. الحق )2117( 19 اإلداري وعالقته رسالة ماجستير غير منشورة كلية الدر اسات الكومي عبد الفتاح )2111( باألداء الوظيفي لمديري القطاع رسالة ماجستير غير منشور كلية التجارة "اإلبداع اإلداري ومعوقاته في األمن العام بمدينة العليا جامعة نايف العربية للعلوم "أثر استخدام أسلوب فرق العمل على رفع كفاءة األداء بالجمارك المصرية: بالتطبيق على جمارك األسواق الحرة" منشورة كلية المشوط 21 التجارة قسم إدارة األعمال جامعة عين شمس مصر. محمد )2111( أكاديمية سعد العبد اهلل للعلوم األمنية في دولة الكويت" األعمال جامعة الشرق األوسط الكويت. نصير 21 طالل الع ازوي نجم رسالة ماجستير غير "أثر بيئة العمل على اإلبداع اإلداري "د ارسة تطبيقية على )2111( إدارة الموارد البشرية في البنوك التجارية األردنية" رسالة ماجستير غير منشورة كلية "أثر اإلبداع اإلداري على تحسين مستوى أداء اإلبدا والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة: د ارسة وتحليل تجارب وطنية ودولية كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير سوريا. 22 الهاشمي سناء )2111( "إعادة التنظيم ودور فرق العمل الم اردفة في تخفيض مقاومة التغيير" رسالة ماجستير غير منشورة كلية األعمال جامعة الشرق األوسط األردن. هداش 23 سامر )2111( اإلدارة بالتطبيق على الشركات السعودية المنتجة في جدة" التجارة جامعة عين شمس القاهرة مصر. "نموذج مقتر لعالقة الثقافة التنظيمية بفرق العمل ذاتية رسالة ماجستير غير منشورة كلية 111

226 24 هيجان عبد الرحمن )2115( "واقع اإلبداع اإلداري وأساليب تطويره في جهاز قوات األمن الخاصة" رسالة ماجستير غير منشورة كلية الد ارسات العليا جامعة نايف العربية للعلوم األمنية السعودية. )4/1/1(: الدوريات والمقاالت 1 إب ارهيم لبيب )2111( "واق اإلبدا اإلداري لدى مديري مد ارس الثانوية في محافظة عدن من وجهة نظرهم ومن وجهة نظر المعلمين" مجلة كليات التربية العدد 12 ص ص أحمد محمد )2111( "إدارة وبناء فرق العمل" المال مجلة واالقتصاد المجلد األول 2 العدد ص ص 3 اشتيوي محمد )2112( "أثر الثقافة التنظيمية على اإلبدا اإلداري: د ارسة تطبيقية على مستشفى الوفاء للتأهيل الطبي" مجلة البحوث والد ارسات التربوية الفلسطينية العدد )19( ص ص البربري الفيا )2112( "أثر بيئة المنظمة على فاعلية فرق العمل: د ارسة تطبيقية مقارنة بين القطا المصرفي العام والمشترك" مجلة البحوث اإلدارية مجلد 1 عدد )يناير 2112( ص ص الحوامدة نضال العضايلة زياد )2112( "أثر سمات فرق العمل في فعالية الو از ارت" مؤتة للبحوث والد ارسات سلسلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية المجلد 27 العدد )2( ص ص الرشيد عادل حداد فريد )2111( "فرق العمل في منظمات األعمال األردنية" مجلة أبحاث اليرموك سلسلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية المجلد 17 العدد )2( ص ص السعودي موسى )2113( " أثر تمكين فرق العمل في تعزيز بالمستشفيات األردنية: د ارسة حالة مستشفى اإلس ارء" المجلة األردنية في إدارة األعمال المجلد 9 العدد )1( ص ص

227 8 عباينة ارئد ونصير نعيم )2119( "مدى تطبيق م ارحل تطور فريق العمل في األجهزة الحكومية األردنية: د ارسة ميدانية على المديرين العاملين في محافظات إقليم الشمال". مجلة جامعة الملك عبد العزيز: االقتصاد واإلدارة المجلد 23 العدد األول ص ص عشيبة فتحي )2117( "مها ارت قيادة فريق العمل لدى مديري المدارس الثانوية العامة ووكالئها بالبحيرة: واق ممارسة وسبل تنميتها" مجلة اإلدارة العامة المجلد 47 العدد 3 ص ص الفهداوي فهمي )2115( "دور فرق العمل والد ارسات المجلد 21 العدد )4( ص ص في االلت ازم التنظيمي" للبحوث مؤتة 5 القحطاني سالم )2115( "مدى استعداد المديرية الستخدام فرق العمل في األجهزة الحكومية: د ارسة استطالعية على األجهزة اإلدارية المركزية بمدينة الرياض" العامة المجلد 45 العدد األول ص ص مجلة اإلدارة 1 العدد 6 خريسات أحمد )1987( "أساليب ونظريات القيادة" 776 ص ص مجلة األقصى المجلد 7 محمد عبد الرحيم )2112( "فرق العمل والتحول من الفرعونية إلى المؤسساتية". الشرطة المجلد األول العدد 111 ص ص مجلة 8 ملحم يحيى الشيخ فؤاد )2119( "القيادة واإلبدا : د ارسة ميدانية على منظمات االتصاالت في اليمن" مجلة جامعة الملك عبد العزيز: االقتصاد واإلدارة م 23 العدد 1 ص ص 343. نعمة )2117( "اإلبدا اإلداري" مقالة منشورة مجلة ثقافتنا التربوية العدد 9 منصور األول منور اوسرير فؤاد سعيد )2116( "االبتكار واإلبداع كعنصرين أساسيين في عملية التأهيل" الملتقى الدولي: متطلبات تأهيل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الدول العربية جامعة حسيبة بن بو علي بالشلف الج ازئر. 113

228 11 نعساني عبد المحسن )2118( "د ارسة تطبيقية على المؤسسات التعليمية في سوريا" "اختيار أثر أبعاد القيادة التحويلية في اإلبدا اإلداري مجلة جامعة تشرين للبحوث والد ارسات العلمية سلسلة العلوم االقتصادية والقانونية مجلد 31 العدد )1( ص ص )3/1/1(: المؤتم ارت والندوات 1 أحمد شاكر )2118( "إدارة فرق العمل من بعد" التعليم من ب عد في الوطن العربي المؤتمر السادس عشر مصر. 2 الجناحي طارق )2113( "مها ارت إدارة فرق العمل: ندوة فرق العمل المتميزة كيف نعمل معا " برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز المجلس التنفيذي حكومة دبي. خبير سيد )2118( التي "التحديات تواجه اإلدارة اإلبداعية" ندوة القاهرة مصر. 3 4 الصال أسماء )2111( "اإلبداع المؤسسي وتنمية المورد البشري في المنظمات غير الحكومية )األهلية(" الملتقى الدولي لإلبدا والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة: د ارسة وتحليل تجارب وطنية ودولية جامعة سعد دحلب سوريا. 5 القاسمي أميمة )2111( "مفهوم اإلبداع اإلداري وتنميته". مؤتمر القيادة اإلبداعية والتجديد في ظل الن ازهة والشفافية" السعودية جامعة نايف العربية للعلوم األمنية. )3/1/1(: القوانين ولا ق ار ارت )4( 1115 م. لسنة بقانون المعدل 2338 م لسنة رقم )4( 2 القانون مجلس )45( 1115 م. لسنة رقم الوز ارء 1 ق ارر 11( لسنة مجلس الوز ارء رقم م لسنة والمرسوم الرئاسي رقم ( 1999 م. 3 ق ارر االقتصاد و ازرة سجالت الوطني وو ازرة التخطيط: :)4/1/1( االقتصادية الخمسية و ازرة االقتصاد الوطني 2113 م. 1 الخطة و ازرة التشغيلية االقتصاد الوطني 2113 م. 2 الخطة 3 خطة التنمية الفلسطينية و ازرة التخطيط والتعاون الدولي 1999 م. 121

229 التنمية الفلسطينية و ازرة التخطيط 2113 م. 4 خطة التنظيمي لإلدا ارت والدوائر واألقسام و ازرة االقتصاد الوطني 2111 م. 5 الهيكل الم ارجع )1/1(: األجنبية )1/1/1(: الكتب 1Fabrizio, Francesco, (2010), "A Comparative Analysis of Administrative Innovations", Paper presented at the Third biennial conference of the ECPR Standing Group, University of Zurich, America. 2Henry, Jane. (2006), Creative Management and Development, Third Edition, Sage Publication Ltd, Wiltshire, Britain. 3Kati, Tanninen. (2008), "Diffusion of Administrative Innovation: TQM Implementation and Effectiveness in A Global Organization", Unpublished PhD Thesis, Economics and Business Administration, University of Technology, Fenland. 4Keplicz, Barbara & Verbrugge, Rineke, (2010), Teamwork in Multi Agent Systems, First Edition, A John wiley and sons, Ltd., Publication, Chennia, India. 5Kettunen, Jari & et al, (2007), Making Sense of Innovation Management, First Edition, The Federation of Finnish Technology Industries, Tampere, Finland. 6Mackall, Joe, (2009), Teamwork Skills, Third Edition, Ferguson Publishing, USA. 7Maital, Shlomo & Seshadri, D.V.R. (2007), Innovation Management, First Edition, A division of Sage Publication India Pvt Ltd, New Delhi, India. 122

230 8Tan, Cheng Ling &Aizzat, Nasurdin, (2010), "The Influence of Knowledge Management Effectiveness on Administrative Innovation among Malaysian Manufacturing Firms", Asian Academy of Management Journal, Vol. 15, No. 1. P P 63_77. 9Thomas, Forsgren& et al. (2004), "Creativity Management, From the Ad Agency Perspective", Unpublished Master Thesis, Business Administration and Social Sciences, University of Technology, Fenland. 10West, Michael & et al, (2005), THE ESSENTIALS OF TEAMWORKING, First Edition, A John wiley and sons, Ltd., Publication, New Delhi, India. 11West, Michael, (2012), EFFETIVE TAEMWORK, Third Edition, SPI Publisher Services, Pondicherry, India. )1/1/1(: العلمية الرسائل 1AdriSusan, Grove, (2008), "Teamwork in 21 st Century South African Organizations: Understanding The Expectations on Multiple Levels", Unpublished PhD Thesis, Faculty of Economic and Management Sciences, University of Pretoria, South Africa. 2Angus, Wei Chu, (2003), "The Impacts of Leadership, Member Satisfaction, and Teamwork Quality on Team Performance", Unpublished MasterThesis, Information Management, National Central University, Taiwan. 3Fabrizio, Francesco, (2010), "A Comparative Analysis of Administrative Innovations", Paper presented at the Third biennial conference of the ECPR Standing Group, University of Zurich, America. 121

231 4Kati, Tanninen, (2008), "Diffusion of Administrative Innovation: TQM Implementation and Effectiveness in A Global Organization", Unpublished PhD Thesis, Economics and Business Administration, University of Technology, Fenland. 5Luke, Fakudze, (2011), "A Comparative Study on the Relationship between Transnational and National Teamwork on Motivation, Satisfaction, Commitment and team leaders Conflict Resolution", Unpublished Master Thesis, Graduate School of International Affairs, Ming Chuan University, Taiwan. 6Thomas, Forsgren & et al, (2004), "Creativity Management, From the Ad Agency Perspective", Unpublished Master Thesis, Business Administration and Social Sciences, University of Technology, Fenland. 7Tina, Pulko, (2009), "Challenges of Inexperienced, selfdirected Work Teams on their Way to the High Performance". Unpublished Master Thesis, Faculty of Economics, University of Ljubljana, Slovenia. )4/1/1(: الدوريات والمقاالت 1Ethlyn, Williams & Stephanie, Castro, (2010), "The effects of teamwork on individual learning and perceptions of team performance", Emerald Group publishing Limited. Vol. 16, No. 3/4. P P Ryan, shaun, (2012), When is a team a team? Teamworking and the reorganization of work in commercial cleaning, Published Master Thesis, Emerald Group Publishing,Vol. 34, No. 3, p p Tan, Cheng Ling & Aizzat, Nasurdin, (2010), "The Influence of Knowledge Management Effectiveness on Administrative Innovation 123

232 among Malaysian Manufacturing Firms", Asian Academy of Management Journal, Vol. 15, No. 1. p p 63_77. المواقع )4/1(: االلكترونية موق ديوان الموظفين العام: )تاريخ االطال : 2113/7/6 م( 1 ( موق و ازرة االقتصاد الوطني: )تاريخ االطال : 2113/6/1 م( 2 ) موق مكتبة الجامعة اإلسالمية: )تاريخ االطال : 2113/6/15 م( 3 ) األكاديمية موق العربية البريطانية للتعليم العالي: )تاريخ االطال : 2113/6/21 م( 4 ( موق مكتبة الجامعة اإلسالمية: تاريخ االطال : ) 2113/6/15 م( 5 ) العدلوني محمد. )2113(. "أساليب وتنمية اإلبدا ". تاريخ االطال : ) 2113/9/9 م( 6 ) موق التنمية البشرية: تاريخ االطال ) 2113/9/9 م(. 8 ) 124

233 المالحق كتاب مخاطبة المحكمين. قائمة المحكمين. االستبانة كتاب تسهيل مهمة الباحث. 125

234 ملحق رقم )1( بسم اهلل الرحمن الرحيم سعادة األستاذ الدكتور/...المحترم السالم عليكم ورحمة اهلل وبركاته بين يدي سيادتكم صيغة أولية الستبانة مقترحة لجم البيانات المتعلقة بمحاور ماجستير عنوانها: واقع بناء فرق العمل ودورها في تنمية اإلبداع اإلداري رسالة من وجهة نظر العاملين في و ازرة االقتصاد الوطني المحافظات الجنوبية وذلك استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير من أكاديمية اإلدارة والسياسة للد ارسات العليا بغزة ضمن البرنامج المشترك بين جامعة االقصى وأكاديمية االدارة والسياسة للد ارسات العليا. ورغبة في إيجاد صدق المحتوى لفق ارت االستبانة ونظ ار لما عرف عنكم من الخبرة والد ارية واالختصاص أرجو التكرم بتحكيم فق ارت االستبانة وابداء مالحظاتكم وآ ارئكم حول صحة فق ارتها ووضوحها وسالمة لغتها ومدى أهميتها لقياس ما وضعت له ومدى انتمائها للمحور الذي يحتويها بوض عالمة ) ( واضافة أية فق ارت ترونها مناسبة. سيستخدم الباحث أسلوب ليكرت الخماسي علما بأن إجابة أف ارد العينة على الفق ارت ستكون بوض العالمة نفسها أمام العبارة المناسبة والتي تتكون من خمس درجات على النحو التالي: )موافق بشدة محايد موافق غير موافق غير موافق بشدة(. وتقبلوا فائق االحت ارم والتقدير الباحث يوسف علي عيسى أبو جربوع 126